出版企业：使命追求和经营之道
中国图书出版网
陈 昕
2007-01-15
当前，我国的文化体制改革已经进入一个新的阶段。面对不断调整的产业格局和激烈的市场竞争，作为出版企业的经营管理者，如何在坚守文化使命的同时不断发展壮大自己所管理的企业，是任何一个出版企业的经营管理者都必须时刻加以思考的问题。对于出版企业而言，如何成就百年基业，实现企业的可持续发展，其永续经营之道在哪里？这里主要根据中国出版产业特别是上海世纪出版集团的经营实践，结合国际出版传媒产业的变革趋势，谈几点不成熟的想法。
公司使命
塑造企业未来的基石
使命陈述是塑造企业未来的基石，一个企业如果要成就百年基业，第一要务就是要有自己明确的、健康的使命陈述，这将决定这家企业的核心价值观和所有的运作原则。出版企业的目标是二元的，除了创造利润外，更重要的是要向广大人民群众提供丰富多彩的精神产品，出版企业的利润追求应该通过提供更多更好的精神产品来真正加以实现。
今天，我们知道，任何一家公司和一个人一样，都是有所追求的。而正如《公司使命陈述》一书的作者杰弗瑞·亚伯拉罕斯所说：“无论何时何地，只要人们勉力试图有所建树，也就同时宣告了其使命或目标。”“塑造一个公司的特性实际上是从明确它的使命开始的”。①因为使命明确了公司代表的利益及其走向，为公司带来目标感，使公司上下产生凝聚力，让员工产生归属感，所以，对于一个公司的使命陈述理所当然地成为塑造企业未来的基石。一个企业如果要成就百年基业，其第一要务就是要有自己明确的、健康的使命陈述，这将决定这家企业的核心价值观和所有的运作原则。
国际上主要出版集团除了对经济利益的追求外，均有明确的关于社会价值的使命陈述。如德国贝塔斯曼集团的使命是：“作为一家国际化传媒公司，为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务。而公司最根本的目标是为社会发展做出贡献。”美国麦格劳·希尔出版集团声明：“我们的使命是向广大个人、市场和社会团体提供必要的信息，使其具备必要的洞察力，发挥各自的最大潜能。”汤姆森集团的使命是：“成为全球领先的，为商务和专业客户提供可靠的全面资讯解决方案的供应商。”美国普林斯顿大学出版社则确定：“我们的基本使命是最大限度地促进科学成果在学术界和社会的传播。我们只选择出版高品质的学术书籍，而无需考虑它的商业价值，包括各类对分支学科知识有独创贡献的专著；单一学科中涉及多个学派和专业的选题；要求读者拥有不止一个领域知识的跨学科著作；由学者撰写的旨在将学科发现介绍给更多受过良好教育的大众的作品。”上述使命陈述已经成为这些公司的行为准则，更是他们进行战略变革的依据。
当前，随着中国社会主义市场经济的不断发展和文化体制改革的不断深入，大多数出版单位正逐步从事业性质转制为企业性质。这种转制无疑将有力地推动出版产业的发展。那么转制之后，我们的出版企业的目标是什么？使命又是什么？
在市场经济的条件下，一般说来企业的目标可以表述为利润的最大化，但是文化企业作为一种特殊的企业，它的目标是二元的；出版企业当然也要创造利润，但更重要的是要向广大人民群众提供丰富多彩的精神产品，出版企业的利润追求应该通过提供更多更好的精神产品来真正加以实现。在改革过程中，我们往往容易出现两类偏差，一是片面追逐利润而生产了一些格调低下或违反四项基本原则的产品，忘记了出版企业作为一种特殊的企业所承担的坚持先进文化前进方向的责任。二是片面追逐利润，离开了内容提供和生产的业务领域，热衷于进入股市、楼市等其他非出版产业，忘记了出版企业承担的文化建设的重任。
那么，出版单位在由事业转制为企业的过程中，究竟应该如何确定自己的使命和追求呢？我以为，现代出版史上的两个案例是值得我们高度重视的。
案例一是德国的苏尔坎普出版社在战后德国文化建设中的地位和作用。第二次世界大战后，德国被外国占领并分为两半，全国到处是废墟瓦砾，但更可怕的是人们的思想颓废、空虚，一片昏暗。在德意志民族这样一个极其艰难的历史时刻，以翁泽尔德为社长的苏尔坎普出版人毅然地站了出来，倾全社之力着力重建战后联邦德国的思想文化“大厦”。他们在上世纪６０年代推出了“彩虹计划”，用赤橙黄绿青蓝紫７种颜色标识出７个系列，试图为战后新一代德国人系统地普及全世界和德国的优秀文化，提升整个德意志民族的思想文化水准。当时，他们的这一壮举被认为是在德意志民族昏暗的思想上空悬挂了一条绚丽的彩虹。到目前为止，“彩虹计划”已经出版了２０００多种图书，其中不少图书被译成１０多种文字，介绍到全世界各地，以至版权收入成为苏尔坎普出版社重要的收入来源，而苏尔坎普出版社也成为当今德国最重要的出版机构之一。苏尔坎普出版社在出版“彩虹计划”的同时，还团结培养了全德国几乎所有的大师和著名学者，包括黑塞、阿多诺、布洛赫、普莱斯纳、霍克海默、哈贝马斯等等，无一例外均是苏尔坎普的签约作家。由此可见，正是坚守文化建设的理念，苏尔坎普出版社才奠定了今天他们在德国出版界的地位。
案例二是上世纪３０年代上海出版业的历史地位。上世纪３０年代上海之所以成为全国的出版中心，与上海当时拥有２５０多家出版社，出版总量占全国三分之二有关。但更重要的是，当时上海的商务印书馆、生活书店、中华书局、开明书店等一批著名出版社经过长期的努力，从教科书、工具书、大众知识读物、传统文化、外来文化等方面为那个时代的中国人提供了系统的高质量的文化知识资源，形成了完整的知识生产体系。这才是上海当时成为中国出版中心的根本所在。当然，这一辉煌成绩的取得完全是近代上海出版人自觉努力的结果。当时各家出版单位的主政者和骨干，如商务印书馆的夏瑞芳、张元济、王云五，中华书局的陆费逵、舒新城，开明书店的夏 尊、叶圣陶，生活书店的邹韬奋、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界书局的沈知方，良友图书公司的伍联德，无不以开启民智、培育新人作为其从事出版的价值追求。张元济投身出版时就说：“昌明教育平生愿，故向书林努力来。”陆费逵在《中华书局宣言》中提出：“立国根本，在于教育，教育根本，实在教科书，教育不革命，国基终无由巩固，教科书不革命，教育目的终不能达到也。”正是因为他们将出版作为教育国民、塑造社会的大事业，同时辅之以现代资本主义的商业经营手段，把文化与商业做了有机的结合，才促成当时的上海成为中国出版中心。
前人的行动给当代文化人以丰富的启迪，有鉴于此，上海世纪出版集团在转企改制的过程中，就将确定自己的公司使命作为第一要务。我们看到，人类进入２１世纪以来，整个世界格局发生了新的变化，经济全球化浪潮汹涌，科学技术日新月异，各种思潮此起彼伏，中国和平崛起，等等，这些都对民族文化的建设提出了不同于以往的新的时代要求，整个民族文化到了需要进一步全面建设的新阶段。这客观上要求出版业在新的时代背景下向广大人民群众提供现代的、系统的、科学的、完整的知识资源。历史和时代赋予了今天这一代中国出版人前所未有的机遇。出版工作是知识生产体系中的重要一环，优秀的出版工作在知识生产、知识消费和知识积累的循环中起到引擎的作用，它是人类知识与文化传播的推进器；同时，它又为思想和学术的建设与创新提供基础和平台，引导人类文化的进步。基于这样的认识，上海世纪出版集团在转企改制成立上海世纪出版股份有限公司的过程中，就将自己的使命陈述定义为：以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过我们的选择，提供能够创造或增加价值的内容和阅读体验；通过我们的整理，传播人类文明的优秀成果；通过我们的服务，与读者形成良性互动，从而努力成为一代又一代中国人的文化脊梁。为此，我们在“三个代表”重要思想和科学发展观指导下，把出版工作的总的理念放在更大的知识生产体系中加以关照，希望通过不懈的努力，坚持先进文化的前进方向，宣传马克思主义的理论，推动知识与文化的传播，追求思想和文化的创新。目前我们正大力实施“十一五”出版规划，试图在一些最基本的出版领域为我们的时代提供新的完整的知识资源系统。
战略变革
突破企业成长的周期
企业必须根据产业的发展趋势和企业自身的情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。中国出版业面临的最核心的问题就是如何转变出版企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限和形成新的生命周期所做的一种尝试。
明确企业的使命陈述后，对于一个企业的经营管理者而言，如何带领公司不断成长就成为最重要的一项任务。为此，企业必须根据产业的发展趋势和企业自身的情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。
按照企业成长理论，任何企业都是一个生命有机体，其本身也都有一个从出生、成长到老化、死亡的生命周期。２０世纪８０年代，美国加利福尼亚州洛杉矶专业教育服务机构爱迪思研究院的创始人和院长伊查克·爱迪思（Ｉｃｈａｋ Ａｄｉｚｅｓ）博士提出了企业生命周期理论②，现在，企业生命周期理论已经风行世界各地。下面就是他所提出的企业生命周期模型（见图１）。
在这一模型中，爱迪思博士将企业的成长划分成两个大的阶段：一个是成长阶段，另一个是老化阶段。在这两大阶段中依次分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。当然，作为企业，这类商业组织不同于生命有机体，它并不必然走向衰落和死亡，如果企业在其进入稳定期后，适时进行产业的战略转型和不断创新，转变增长方式，突破企业成长的周期，企业还是有可能保持长盛不衰的。对于一个企业的领导人而言，其最重要的任务就是要在企业由成长阶段转向老化阶段的稳定期，进行战略转型，转变增长方式，突破增长极限，迎来企业新的增长阶段（见图２）。
从当前中国出版产业的发展来看，随着文化体制改革不断深化，出版业竞争日趋激烈，整个 中国出版业面临巨大调整，其中最核心的问题就是如何转变出版企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。当前，中国出版产业正面临两个严峻的挑战。一是以各地区中心城市为主的出版物市场相对饱和，严重影响图书出版产业持续健康发展。二是随着中小学教材出版发行管理体制改革全面推开，教材出版发行招投标，农村中小学教材的政府采购和免费供给，现行中小学教材中准价的较大幅度下调，以及教材的循环使用正在被提倡等，这些不仅影响到整个图书出版产业的规模，而且将大量地减少出版企业的利润。随着出版单位利润空间逐渐缩小，出版物销售环节重新洗牌，市场秩序尚未规范，传统出版社那种纯粹依赖规模扩张的多品种、大量造货、大量退货、高库存、低收益的经营方式和粗放发展模式基本走到了尽头，不少出版社处于增长极限，很多出版社近年已经出现了经营下滑的情况，这充分说明传统的发展模式在新的历史时期已经很难成立。这样的形势迫使我们认真思考如何转换发展的模式，突破增长的极限，迎来企业新的成长周期。
如何判断产业发展的基本趋势是任何一个有眼光的企业家每时每刻都在思考的问题。在此，国际出版产业的发展历程可以给我们有益的启示。
上世纪六七十年代以前，很多西方出版企业为了扩大规模、追求利润，采取多元化发展战略，例如，培生集团的经营曾经是非常多元的。上世纪８０年代以后，包括培生集团在内的西方出版企业在发展的过程中意识到原有的战略碰到问题了，企业生命周期到了需要调整的阶段，他们开始思考战略变革问题。培生集团的战略调整轨迹是：明确企业发展目标，通过一连串的市场并购，建立最基本的业务平台，对其资源进行新一轮的配置和组合，从而导致其新的成长和突破。培生集团在上世纪９０年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及Ｂ卫视的部分股份，加之利用从其他渠道融来的资金，通过一连串漂亮的“组合拳”，从１９９４年到１９９８年先后收购了艾迪生·维斯理出版公司（Ａｄｄｉｓｏｎ Ｗｅｓｌｅｙ）、哈珀·柯林斯出版公司Ｈａｒｐｅｒ Ｃｏｌｌｉｎｓ教育出版部分、西蒙·舒斯特出版公司（Ｓｉｍｏｎ ＆ Ｓｃｈｕｓｔｅｒ教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司（Ｌｏｎｇｍａｎ）的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。并购给培生带来的收益是企业迎来了新的生命周期，以及在产业链的各个环节形成增值。
随着数字化进程加速和互联网迅猛扩张，２０世纪９０年代中期出现了“内容产业”Ｃｏｎｔｅｎｔ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ这个新的产业概念。与此同时，国际出版产业也经历了一次席卷全球的收购兼并浪潮，一些大型出版集团为了适应现代信息技术发展带来的挑战形成自己的核心竞争力，纷纷实施战略转型，进行业务结构调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在内容产业，其结果便是一批跨行业多元经营的大型集团转变为以内容提供为主的大型出版集团。作为内容提供者，出版者最重要的功能就是进行文化创新，向市场提供更多更好的信息文化产品，并以此形成越来越多的各种各样的价值增值。
现在可以说，二十世纪九十年代以来兴起的数字化变革以及内容产业的发展，被西方跨国出版企业意识到并把握住了，他们以此为契机，推动战略变革，形成了企业新的生命周期。
二十世纪九十年代后期开始，我国出版产业推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限和形成新的生命周期所做的一种尝试。计划经济体制下，我国的出版主体都是不大不小的，没有竞争能力，呈现原子型的分布，从而整个产业一直无法长大。在出版体制改革的过程中，中国出版人逐步意识到，出版产业的发展壮大有赖于形成新的市场主体，并且只有大企业才能造就大市场。由此，集团化的改革在全国出版业迅速推开。集团化改革对于出版企业来讲是一项重大的战略变革。这一改革的目标之一是要将原有的出版组织转变为真正的市场主体，进而实施战略转型，突破企业增长的极限，形成新的企业生命周期。从目前改革结果来看，这一目标还没有完全达到；但这一轮改革的另一目标政企分开和政府出版主管部门的职能转变却在很大程度上完成了。
在集团化建设过程中，上海世纪出版集团一直致力于通过资源整合，建设新的业务平台，实施战略变革，以突破企业增长的极限。在过去８年中，我们依托信息技术和网络技术，对集团的渠道资源、发行平台、物流系统等进行了全面的整合，搭建了建立在数字化、网络化基础上的现代物流平台、现代发行平台和财务金融平台，完成了从小而全的粗放型增长方式向大而强的集约化增长方式的转变，极大地提高了企业的竞争力。目前我们启动了在内容资源和内容生产方面的业务整合，提出要按照现代出版产业规律重组出版资源，调整生产组织形式，打破原来在内容生产方面存在的资源分散、专业弱化的局面。
我们规划了基础教育、高等教育、工具书、大众读物、古籍整理、专业图书等６条图书产品线和财经、时尚、教育等３条期刊产品线，以此为目标建设专业化的出版团队。经过一年的努力，这些产品线逐渐清晰。上海教育出版社、上海科技教育出版社、上海科技出版社教材部门以及新成立的外语教育出版公司构成基础教育产品线，在教材降价和部分省市出版发行招标竞争加剧的情况下，逆势而上，在全国教材销售方面有了新的拓展；新成立的高等教育出版公司承担高等教育产品线建设责任，成长较快，成为公司新的增长点；以《辞海》、《汉语大词典》、《英汉大词典》三大工具书为龙头的工具书产品线大型数据库建设取得实质性进展；大众出版板块保持了在古典文学、青春文学、社科人文图书方面的优势；古籍产品线承担了许多全国重大出版项目，显示出实力和优势。我们正着力开拓专业出版和职业培训两个出版领域，以形成内容创新新的商业模式。专业出版是建立在数字化和互联网基础上的为特定专门职业从业者服务的出版门类。在发达国家，专业出版已经成为最有发展潜力和盈利空间的出版领域。而在我国，这一出版领域还刚刚起步。我们计划依托医学、机电、工程等传统优势出版门类，结合与国际出版巨头的合作，进一步发展专业出版模式。我想只要我们准确地把握文化产业发展的趋势，适时地进行战略变革和调整，就一定能形成新的企业成长周期。
市场主体
建立现代企业制度
为了突破企业增长的极限，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和完善公司治理结构等问题。中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应该是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。
对于突破企业增长的极限，除了转变企业增长方式外，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和完善公司治理结构等问题。
根据中国出版产业发展的内在逻辑和全国文化体制改革的总体部署，中国的出版集团及大多数出版社正逐步由事业单位企业化管理性质转制为企业。由此，摆在中国出版业面前的一个重要问题是，中国出版社的类型究竟可能有哪些，又该如何选择。
现代出版组织一般有三种类型：一是政府出版机构，一般附属于政府某个部门，没有独立的主体地位，其出版物是为社会公益事业服务的，大都免费派送。二是经营性的非营利组织，发达国家的大学出版社一般采用这种企业形态，如美国哈佛商学院出版公司、英国牛津大学出版公司、英国剑桥大学出版公司等都是这样的企业。这类出版企业也完全采取公司制的形态，其运营与其他公司制企业并无不同，只是其出版的内容更多地偏重于学术和文化，因此政府对这类出版企业给予免缴所得税的优惠政策予以扶植，但同时也规定其公司利润不得用于股东分红，而必须继续用于教育和文化事业。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。这类企业是发达国家出版企业的主流形态，所有的大型出版集团均采用这种形态，如世界三大教育出版集团——培生、麦格劳·希尔、汤姆森都是上市的股份有限公司。这类出版企业的市场销售约占发达国家出版市场的９０％左右。
从国际出版业的出版组织形态可以看出，负责任的现代出版组织具有鲜明的结构特征与制度特征，这两大特征综合到一起形成它们的独有特性。这些独有特性具体地讲就是：第一， 符合市场需要的企业形态，无论是投资方式、治理机构，还是内部管理机制，现代出版组织都是典型的适应市场经济要求的企业化组织形态。第二，具有鲜明的文化追求和企业使命，不管是资本主义社会还是社会主义社会，作为文化生产单位的出版组织都承担着保护和发展本国文化的历史使命，同时出版组织还是统治阶级执政的重要工具和手段，承担着表达与传递统治阶级声音和意志的任务。第三，具有强大的内容创新能力和以内容提供作为核心的产业链布局。现代出版组织既然是一个符合市场需求的企业形态，在内容生产上它必然具备不断创新的能力，并且形成以相应的内容提供为核心的产业链，谋求强大的市场竞争力。第四，符合现代企业制度要求的内部管理机制，这种管理机制主要是通过调整企业内部人与人的关系以及人与物的关系，来最充分地利用物质资源和人力资源，降低生产成本，提高企业生产效率，创造一个适合竞争、有利于竞争的制度环境。第五，具有强大的国际扩张能力，现代出版组织的市场一般不是国内市场意义上的市场，它的目标通常是占有国际市场份额，现代出版组织之所以能够跻身国际市场，其基础条件就是这些组织建立了符合现代出版业发展要求的组织形态和融资空间。
中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应该是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。除了在某些政府机关内附属少量出版部门用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均应改制为公司制企业，其中大学出版社、人民出版社、古籍出版社等可改为经营性非营利企业，其他可改为有限责任公司、股份有限公司。
对于公司治理，鉴于出版行业的特殊性，上海世纪出版集团在改制工作中提出了两个基本原则：一是坚持和加强党对改制后出版企业的领导，提高党对出版工作的控制力和影响力；二是改制后出版集团的治理结构按照《公司法》规定来设计，不仅能符合近期国有多元主体运作的要求，又能适应未来社会多元主体乃至上市公司运作的需要，具有能够容纳更多生产力的体制空间。
为此，我们从企业类型选择、股东结构选择、治理结构安排、机构部门设置、运作机制设计等方面对加强党的控制力和影响力做了具体的制度安排，以确保党对意识形态阵地的领导。比如，为保证党对集团重大事务的决策权，我们在公司章程中从四个层面作了规定：（１）在国家有关文化资产管理新规定出台前，市委宣传部市国资委对集团国有资产实施授权经营，行使出资人权利，该部分国有资产处于控股地位。（２）在股东会议议事规则中确定“金股”原则，规定市委宣传部市国资委所持股权中有一股为“金股”，在股东会上可对集团最为重大的事项行使一票否决制。（３）董事会设置当然董事，由市委宣传部市国资委派出，不论今后企业股权比例如何变化，拥有集团董事会过半数的席位，董事长在当然董事中提名产生。（４）集团党委会全体成员包括当然董事和非董事会成员为董事会下属专门委员会的当然成员，并占三分之二以上席位。又如，为保证党对集团出版导向的管理权，我们在未来公司章程中对此作了如下规定：（１）董事会专设编辑政策委员会，承担日常性的全集团重要编辑政策的制定和重大出版项目的决策。董事会当然董事为编辑政策委员会的当然委员，且保证当然董事占委员会人数的一半以上，在委员会议事程序中规定对有争议议题采取５０％以上简单多数投票决定制度。此设置可以保证市委宣传部关于出版导向的意图，通过集团领导层对出版单位导向加以掌控和贯彻。（２）通过对领导人员业绩考核加以保证。集团董事长、当然董事由市委宣传部通过股东会负责考核并决定薪酬，其任期目标和考核指标中不仅包括国有资产经营的任务和指标，还应包含出版政治导向、社会效益方面的任务和指标。在总裁、副总裁的聘任合同中，除列入《公司法》规定的经营管理职权和董事会规定的任期目标等内容外，可增加专门条款，要求在日常经营管理工作中承担及时有效贯彻党和政府主管部门通过董事会传达的重大指导性工作意见；在考核指标中，应列入经济效益和社会效益的内容等等。
同时，我们建立了符合现代企业制度要求的治理结构。公司章程明确规定，公司股东大会为公司权力机构，决定公司建立发展和经营方针、投资计划、决策机构、收益分配等最重要的事务。各投资方均有权利发表对公司发展、经营、分配的意见，并监督公司运作，确保公司最重大的决策不发生偏差。公司设立董事会，作为决策机构，由出资方委派董事共同组成。董事长为公司法定代表人。为体现董事会决策的公平性，公司董事会１１名董事中引入３名外部董事，由市委宣传部派出，世纪出版集团内部派出４名董事，其他股东派出４名董事，这样的董事会结构有利于防止一股独大产生的决策偏差。为提高决策专业化水平，董事会下设战略与发展、提名与薪酬、财务、审计等专门委员会。董事会专设编辑政策委员会，承担日常性的全集团重要编辑政策的制定和重大出版项目的决策。公司设立监事会，由出资方委派人员和职工代表组成，负责监督公司经营活动。公司设立总裁和若干副总裁，在董事会领导下负责公司的日常经营管理。设立办公室、财务部、人力资源部、出版业务对外合作部、法律事务部、资产管理投资部、信息管理部、审计室、监察室等职能部门，在总裁班子领导下开展工作。
商业模式
打造数字化时代的业务平台
在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。作为数字化时代出版企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题，只有通过打造新型的数字化业务平台，直接向全球的客户传输内容，将企业从产品为中心转变成为以客户为中心，使内容获得巨大的增值空间，实现企业价值创造和实现方式的根本变革，建立新的商业模式，赢得新的竞争优势，如此才可能成功推进产业的战略转型。
前文已经提及，进行产业的战略转型是企业突破增长极限的一条重要途径。但是，在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。因为出版产业传统的商业模式是建立在单一的产品竞争和简单的内容提供之上的，它无法使内容获得增值的机会，不能为顾客创造更大的价值，同时也就很难给企业带来超过行业平均水平的收益。由此还造成了传统出版产业的进入门槛特别低，产业内竞争激烈，对于渠道有着深度的依赖性。这一传统的商业模式无论在国内还是在国外，都已经被证明不能适应数字化时代的要求，无法保障企业的可持续发展，甚至难以维持企业的生存。所以，作为数字化时代出版企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题。只有通过努力打造新型的数字化业务平台，直接向全球的客户传输内容，使他们在决策时可以获取更多的信息，为他们提供多样化的解决方案，从而将企业从产品为中心转变成为以客户为中心，使内容获得巨大的增值空间，实现企业价值创造和实现方式的根本变革，建立新的商业模式，赢得新的竞争优势，如此才可能成功推进产业的战略转型。
我们在此特别强调，只有革新商业模式才能促成产业的转型，其判断的依据在于“内容产业”内生的发展要求。２０世纪９０年代，随着数字化时代的到来，全球出现“内容产业”这个概念。与此同时，国际上所有的大型传媒集团均把自己的角色定位为内容提供商。这绝非偶然，而是有着深刻的时代背景和广泛的社会现实基础的。信息技术产业自诞生之日起，经过长期发展，已经历了以系统为中心和以个人电脑为中心两个重要阶段，现正处于以网络为中心的阶段。在不同的产业发展阶段，其主要技术、主导原理、产品重点、主要顾客以及供应商结构等都是完全不同的。例如在以系统为中心的阶段，其主要技术是晶体管技术，主导原理是格罗施法则（计算机的处理能力以成本的平方速度增加），专用系统是重点，以及纵向的供应商结构；在以个人计算机为中心的阶段，其主要技术是微处理机技术，主导原理是穆尔法则（半导体性能每两年提高一倍），标准微机产品是重点，以及横向计算机价值链的供应商结构等；在以网络为中心的阶段，其主要技术是通讯宽带技术，主导原理是梅特卡夫法则（网络的价值将随用户数量的增加而指数级增加），外部网络成为关注点，网络服务成为重点。③这三个产业发展阶段实际上只是完成了硬件及其信息基础结构的建设，其演变并未到此终止。一旦全球信息基础结构安排就绪，这个产业的中心将转变为充分利用该基础结构，强调服务的内容和应用。这个以服务内容为中心的阶段，标志着确实走向一个真正信息社会的开始。尽管目前总体上仍处于以网络为中心的发展阶段，但在现有互联网基础上，服务内容和应用的重要性已经充分显现，并开始逐步发展起来。因为网络的内容将开始成为一种稀缺商品。与其他稀缺商品不同，网络内容的开发具有几乎无限种类的可能性，并不受制于投资收益递减规律。正是在这种背景下，内容产业脱颖而出，并受到大型传媒集团的高度重视。尽管数字化和互联网的发展催生了内容产业，但文化企业、大型传媒集团顺应这一趋势，及时进行转型与实践，则是促成内容产业发展的重要因素。
在互联网和数字化的面前，如何在服务的内容和应用上建立新的商业模式，形成新的竞争优势，海外各大主要传媒集团经受了巨大的挑战，并各自进行了不同的战略变革。
以美国的报业为例，根据美国报纸发行量调查局的一份调查报告，在２００４年１０月至２００５年３月的半年间，全美８４１家大报的日均发行总量为４７３７万份左右，较上年同期的４８３１万份下降了１．９％，创近１０年来的最大降幅。为了在数字化时代获得新生，报业巨头们纷纷在互联网上投入了大量的人力和物力，根据美国报纸协会公布的数据，截至２００４年５月，北美１５００多家日报已建立了自己的网站。而作为美国报业的代表，纽约时报公司早在１９９５年就建立了自己的报纸网站ｗｗｗ．ｎｙｔｉｍｅｓ．ｃｏｍ，向读者提供《纽约时报》的在线阅读。１９９９年该报整合其网络方面的各项业务，组建了独立核算的“数字纽约时报”（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｔｉｍｅｓ Ｄｉｇｉｔａｌ）。２００５年２月，纽约时报公司又花了４．１亿美元的代价从Ｐｒｉｍｅｄｉａ手中收购了Ａｂｏｕｔ．ｃｏｍ。目前，纽约时报网站已经成为美国最大的网络报纸品牌，其在线业务以每年３０％到４０％的速度增长。但是，由于纸质报纸的销售量不断下滑，广告客户持续流向互联网等其他媒体，纽约日报公司的盈利水准仍在不断下降，报纸为此不得不多次裁减人员，以求降低成本，尽管如此，也很难改变纸质报纸的萎靡局面。据２００６年１１月公布的数据，纽约时报公司１０月份可持续运营广告营收为２．１６７亿美元，较上年同期的２．２７９亿美元下降了４．９％；当月可持续运营总营收为３．２４６亿美元，较上年同期的３．３４２亿美元下降了２．９％；１０月份纽约时报媒体集团广告营收下降了５．４％，但可喜的是，其互联网广告的营业收入较上年增长了２９．４％。
传统的出版行业同样面临数字化的挑战。最近，国际出版业发生一大轰动性新闻，２００６年１０月２５日，汤姆森集团宣称，按照其“策略重组”的行动，将分三步拆分并售出旗下著名的汤姆森学习集团，其中包括高等教育、网上测试、图书馆参考书和企业培训服务等业务。在汤姆森集团７０多年的发展历程中，它通过大量的并购活动，从一家报纸出版商成功转变为一家信息提供和服务商，并在上世纪９０年代形成了旗下四大业务：法律法规、学习、金融和科技医疗信息服务。现在，按照汤姆森集团的使命：“成为全球领先的，为商务和专业客户提供可靠的全面资讯解决方案的供应商。”集团定位于向职业客户提供一体化的产品方案。而汤姆森学习出版集团虽然在所从事的传统教育出版领域取得了稳定的增长，但在２００５年整个集团的电子产品、软件和服务的收益占总收入的７０％的时候，学习集团在电子化测试及电子学习领域却增速缓慢。最终，汤姆森集团对于教育出版业务的印刷版是否能成功转型为电子版丧失了耐心，遂决定将学习集团分离出去，把精力转向法律、金融和科技医疗信息服务，并将在工程、石油化工、航空、汽车和保险等领域拓展新的空间。
当然，传统的出版商也正不断加大进军数字化领域的步伐，以努力跟上读者对数字化产品的需求。全球专业出版市场的领先者里德·爱思维尔、麦格劳·希尔、汤姆森、威科、约翰·威利等早已将他们拥有的大部分专业期刊数字化，并不再出版纸介质的文本，而通过在全球各地集成销售数据的方式来获得巨大的收益。而大众出版商如西蒙－舒斯特出版公司自２００２年开始就建立它的“数字资产银行”，如今这一数据库已经包括了所有的成人新版畅销书和大部分儿童书。蓝登书屋的数字成就则包括几千本新版畅销书。新闻集团旗下的哈珀·柯林斯集团为图书文本建立数字“仓库”，并将准备在适当的时候以在线的方式出售内容。
在数字化浪潮中，全球出版业的经验已向我们清晰地表明，如果没有建立数字平台，不能形成有效的商业模式，则所有的数字化行动均难以取得成功。在现代出版的三大组成部分——大众出版、教育出版、专业出版中，目前只有专业出版凭借互联网，通过将技术与资源有效结合，把传统的纸质出版成功地转变为数据库，实现了信息内容的增值，并跳过所有的中间渠道，通过直接向全球的机构客户销售数字化产品而获得巨大收益，从而在数字化时代构建起新的竞争优势。
而面对数字融合的浪潮及其将给整个文化传媒娱乐产业带来的巨大冲击和机遇，中国出版界的状态并不是十分积极的。这些年来，虽然中国出版界也在关注数字化的进程和互联网的发展，大多数的出版社均建立了自己的网站（网页），也有一些单位开始了内容文本的全面数字化工作，在此基础上推出了ｅ－Ｂｏｏｋ等电子产品，更有少数单位着手建设各类专门的数据库，以支撑编辑出版工作的开展。但总体来说，我们的这些工作还是初步的、表层的，我们还没有真正了解数字融合对文化产业发展的意义，因此进入这一领域的紧迫感还不够。在这样的状况下，我们当然不可能像麦格劳·希尔集团、培生集团那样生产出自己的各类信息数字产品，开展大规模的电子商务业务，更谈不上全方位地卷入数字融合浪潮，进行业务融合了。因此，充分认识数字化建设的极端重要性，关心数字融合的趋势，关心文化产业发展的动向，并结合中国的实际情况，快速地进行数字化的工作，努力开发各种类型的数字产品，构建有效的数字业务平台，实现内容的增值服务，逐步跟上全球化的数字融合步伐，是中国出版企业建设中非常重要的一个方面。
竞争策略
寻找在出版产业链价值链中的位置
中国出版产业正面临着出版全球化所带来的机遇和挑战。中国的出版集团应该按照比较竞争优势理论，介入到全球出版产业链和价值链中去。各个出版集团以及出版社也应该按照比较竞争优势的理论，努力寻找在国内出版产业链和价值链中的位置，以此不断发展和壮大自己。
今天我们正处在一个经济全球化的时代，而出版产业则是一个高度全球化的产业，因为一国的出版市场已经无法容纳飞速发展的生产力，由此跨国出版集团的并购活动越来越频繁，产业集中度越来越高，专业化运营的要求也越来越高。
在这样一个出版市场全球化的时代，任何大的跨国企业也都不可能经营出版产业链的所有环节，它客观上要求跨国出版公司调整竞争策略，按照２００多年前大卫·李嘉图提出的比较竞争优势理论，依据供应链管理理论，经营全球出版产业链的某一个或二个环节。
所谓的产业链是以某一个产业或行业为中心，由其“上游”产业或行业和“下游”产业或行业构成的一个链条。就现代信息技术条件下的出版产业而言，一方面，随着多种媒体互动开发，传统上分为各个行业的图书、报刊、广播电视与新兴行业数字化产品连成一体，以至于传统外在的“产业链”正在内在化而变成新型出版产业的各部分或环节；另一方面，新型出版产业整合了传统上分立为各个行业的图书、报刊、广播电视与新兴数字化产品，使其较之传统出版产业拥有更长而广的“产业链”。
价值链是指生产某一产品，由取得原材料到制造产品，到产品送达用户等一系列过程，其中每个环节或程序都要尽量增值，目的是使产品用户以最低成本获得最大价值，使企业以尽可能低的成本取得尽可能大的收益。
一般来说，产业链是不以企业主观愿望为转移的宏观的约束条件。中国图书出版产业由传统向新型出版企业转变，无论产业链还是价值链的拓展都是重要的。中国出版人致力于由传统出版企业向新型出版企业转变，则应致力于开拓新的价值链。
新型出版产业是经济全球化的一部分。在一国范围，传统出版产业的产业链和价值链正在被新型出版产业的产业链和价值链取代。在全球范围内，新型出版产业的产业链和价值链也就是跨国的产业链和价值链。具体来说，图书、报刊、广播电视和数字化产品的整合是跨国的，同相关产业和行业的联系是跨国的，内容产品和文化创新由取得原材料到制造产品到产品送达用户等一系列过程同样是跨国的。
这是全球范围出版产业国际竞争和分工的新趋势。目前来看，至少有下列特征：第一，出版产业的全球价值链是按照企业的公司治理原则而形成的。若干核心企业既以持股方式介入分散在各国的整个生产过程的诸环节，又经由分包、合资、战略联盟、购入协议等方式，与当地企业建立市场或非市场的联系。核心企业的数目随规模经济而减少。核心企业能够影响非核心企业的进入、升级和作用。核心企业必定是跨国公司，其集中于产品设计和开发、营销和售后服务，而将生产过程外包（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）。第二，跨国出版公司在选择投资国（地）时，注重当地出版市场的潜力和前景，同时关注当地是否具有适当的制度条件和可靠的合作伙伴。第三，出版产业作为内容产业，其生产过程的各个环节分散于不同国家或地区以充分利用各国或各地的比较优势。现代通讯和管理技术使分散的各个环节保持联系以确保整体效率。第四，生产过程不同环节的技术水平和增值水平都不同，对于参与者的能力要求也就不同。位于全球价值链底部的企业承受最大压力，迫切要求提升自己的能力以争取进入技术水平和增值水平均较高的生产环节。
中国出版产业正面临着出版全球化所带来的机遇和挑战。对于中国的出版集团而言，如何按照比较竞争优势理论，介入到全球出版产业链和价值链中去，就成为一个非常重要的问题。下图是从内容提供角度给出的传统出版产业的产业链和价值链（见图３）。
以上海世纪出版集团为例。在全球出版产业链和价值链中，我们的比较竞争优势在于物流环节。上海位于西太平洋沿岸，又有广阔的内陆腹地，具有独一无二的地理区位，洋山深水港的建成，使我们的图书物流可以辐射到整个亚太地区，而具有一定素质的劳动力以及低廉的劳动力费用可以使我们的成本远远低于所有西方图书物流企业。因此，只要我们迅速建立起基于数字化和网络化的现代物流平台，就能将全球相当一部分图书物流业务吸纳过来，把上海建成全球出版业的现代物流基地。上海世纪出版集团已投入３．５亿元人民币在上海青浦建设一个国际一流标准的现代物流企业。因为，在这方面我们具有比较成本优势。
而另一方面，在内容创造和生产的环节，从全球出版产业链和价值链的角度看，我们并不存在比较竞争优势。在内容创造和生产领域需要巨额的投资和大量的资源，因此要介入全球这一领域，应该借助中国巨大的市场，迅速地与跨国出版集团合作，打入西方俱乐部，利用、占有他们已经开发出的数字平台和数字内容资源，为我所用，占领全球内容创造和生产领域的一席之地。同时，在与跨国出版公司合作的过程中，通过并购海外出版企业，真正实现中国文化“走出去”的美好愿望。
同样的道理，我们还应该按照比较竞争优势的理论，努力寻找在国内出版产业链和价值链中的位置，以此不断发展和壮大自己。因为，中国是一个有１３亿人口的大国，其巨国效应足以支持一个足够大的出版市场。基于此，上海世纪出版集团在国内出版产业链和价值链中的定位是，在内容生产和现代物流两个领域成为中国出版产业的领先者。
以上是我在长期的出版实践中形成的一些十分粗浅的想法，提出来供大家讨论和批评。
参考文献：
①杰弗瑞·亚伯拉罕斯：《公司使命陈述》，上海人民出版社，２００４年。
②伊查克·爱迪思：《企业生命周期》，北京，华夏出版社，２００４年。
③戴维·莫斯拉：《权力的浪潮—全球信息技术的发展与前景》，北京，社会科学文献出版社，２００２年。
公司使命
塑造企业未来的基石
使命陈述是塑造企业未来的基石，一个企业如果要成就百年基业，第一要务就是要有自己明确的、健康的使命陈述，这将决定这家企业的核心价值观和所有的运作原则。出版企业的目标是二元的，除了创造利润外，更重要的是要向广大人民群众提供丰富多彩的精神产品，出版企业的利润追求应该通过提供更多更好的精神产品来真正加以实现。
今天，我们知道，任何一家公司和一个人一样，都是有所追求的。而正如《公司使命陈述》一书的作者杰弗瑞·亚伯拉罕斯所说：“无论何时何地，只要人们勉力试图有所建树，也就同时宣告了其使命或目标。”“塑造一个公司的特性实际上是从明确它的使命开始的”。①因为使命明确了公司代表的利益及其走向，为公司带来目标感，使公司上下产生凝聚力，让员工产生归属感，所以，对于一个公司的使命陈述理所当然地成为塑造企业未来的基石。一个企业如果要成就百年基业，其第一要务就是要有自己明确的、健康的使命陈述，这将决定这家企业的核心价值观和所有的运作原则。
国际上主要出版集团除了对经济利益的追求外，均有明确的关于社会价值的使命陈述。如德国贝塔斯曼集团的使命是：“作为一家国际化传媒公司，为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务。而公司最根本的目标是为社会发展做出贡献。”美国麦格劳·希尔出版集团声明：“我们的使命是向广大个人、市场和社会团体提供必要的信息，使其具备必要的洞察力，发挥各自的最大潜能。”汤姆森集团的使命是：“成为全球领先的，为商务和专业客户提供可靠的全面资讯解决方案的供应商。”美国普林斯顿大学出版社则确定：“我们的基本使命是最大限度地促进科学成果在学术界和社会的传播。我们只选择出版高品质的学术书籍，而无需考虑它的商业价值，包括各类对分支学科知识有独创贡献的专著；单一学科中涉及多个学派和专业的选题；要求读者拥有不止一个领域知识的跨学科著作；由学者撰写的旨在将学科发现介绍给更多受过良好教育的大众的作品。”上述使命陈述已经成为这些公司的行为准则，更是他们进行战略变革的依据。
当前，随着中国社会主义市场经济的不断发展和文化体制改革的不断深入，大多数出版单位正逐步从事业性质转制为企业性质。这种转制无疑将有力地推动出版产业的发展。那么转制之后，我们的出版企业的目标是什么？使命又是什么？
在市场经济的条件下，一般说来企业的目标可以表述为利润的最大化，但是文化企业作为一种特殊的企业，它的目标是二元的；出版企业当然也要创造利润，但更重要的是要向广大人民群众提供丰富多彩的精神产品，出版企业的利润追求应该通过提供更多更好的精神产品来真正加以实现。在改革过程中，我们往往容易出现两类偏差，一是片面追逐利润而生产了一些格调低下或违反四项基本原则的产品，忘记了出版企业作为一种特殊的企业所承担的坚持先进文化前进方向的责任。二是片面追逐利润，离开了内容提供和生产的业务领域，热衷于进入股市、楼市等其他非出版产业，忘记了出版企业承担的文化建设的重任。
那么，出版单位在由事业转制为企业的过程中，究竟应该如何确定自己的使命和追求呢？我以为，现代出版史上的两个案例是值得我们高度重视的。
案例一是德国的苏尔坎普出版社在战后德国文化建设中的地位和作用。第二次世界大战后，德国被外国占领并分为两半，全国到处是废墟瓦砾，但更可怕的是人们的思想颓废、空虚，一片昏暗。在德意志民族这样一个极其艰难的历史时刻，以翁泽尔德为社长的苏尔坎普出版人毅然地站了出来，倾全社之力着力重建战后联邦德国的思想文化“大厦”。他们在上世纪６０年代推出了“彩虹计划”，用赤橙黄绿青蓝紫７种颜色标识出７个系列，试图为战后新一代德国人系统地普及全世界和德国的优秀文化，提升整个德意志民族的思想文化水准。当时，他们的这一壮举被认为是在德意志民族昏暗的思想上空悬挂了一条绚丽的彩虹。到目前为止，“彩虹计划”已经出版了２０００多种图书，其中不少图书被译成１０多种文字，介绍到全世界各地，以至版权收入成为苏尔坎普出版社重要的收入来源，而苏尔坎普出版社也成为当今德国最重要的出版机构之一。苏尔坎普出版社在出版“彩虹计划”的同时，还团结培养了全德国几乎所有的大师和著名学者，包括黑塞、阿多诺、布洛赫、普莱斯纳、霍克海默、哈贝马斯等等，无一例外均是苏尔坎普的签约作家。由此可见，正是坚守文化建设的理念，苏尔坎普出版社才奠定了今天他们在德国出版界的地位。
案例二是上世纪３０年代上海出版业的历史地位。上世纪３０年代上海之所以成为全国的出版中心，与上海当时拥有２５０多家出版社，出版总量占全国三分之二有关。但更重要的是，当时上海的商务印书馆、生活书店、中华书局、开明书店等一批著名出版社经过长期的努力，从教科书、工具书、大众知识读物、传统文化、外来文化等方面为那个时代的中国人提供了系统的高质量的文化知识资源，形成了完整的知识生产体系。这才是上海当时成为中国出版中心的根本所在。当然，这一辉煌成绩的取得完全是近代上海出版人自觉努力的结果。当时各家出版单位的主政者和骨干，如商务印书馆的夏瑞芳、张元济、王云五，中华书局的陆费逵、舒新城，开明书店的夏 尊、叶圣陶，生活书店的邹韬奋、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界书局的沈知方，良友图书公司的伍联德，无不以开启民智、培育新人作为其从事出版的价值追求。张元济投身出版时就说：“昌明教育平生愿，故向书林努力来。”陆费逵在《中华书局宣言》中提出：“立国根本，在于教育，教育根本，实在教科书，教育不革命，国基终无由巩固，教科书不革命，教育目的终不能达到也。”正是因为他们将出版作为教育国民、塑造社会的大事业，同时辅之以现代资本主义的商业经营手段，把文化与商业做了有机的结合，才促成当时的上海成为中国出版中心。
前人的行动给当代文化人以丰富的启迪，有鉴于此，上海世纪出版集团在转企改制的过程中，就将确定自己的公司使命作为第一要务。我们看到，人类进入２１世纪以来，整个世界格局发生了新的变化，经济全球化浪潮汹涌，科学技术日新月异，各种思潮此起彼伏，中国和平崛起，等等，这些都对民族文化的建设提出了不同于以往的新的时代要求，整个民族文化到了需要进一步全面建设的新阶段。这客观上要求出版业在新的时代背景下向广大人民群众提供现代的、系统的、科学的、完整的知识资源。历史和时代赋予了今天这一代中国出版人前所未有的机遇。出版工作是知识生产体系中的重要一环，优秀的出版工作在知识生产、知识消费和知识积累的循环中起到引擎的作用，它是人类知识与文化传播的推进器；同时，它又为思想和学术的建设与创新提供基础和平台，引导人类文化的进步。基于这样的认识，上海世纪出版集团在转企改制成立上海世纪出版股份有限公司的过程中，就将自己的使命陈述定义为：以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，通过我们的选择，提供能够创造或增加价值的内容和阅读体验；通过我们的整理，传播人类文明的优秀成果；通过我们的服务，与读者形成良性互动，从而努力成为一代又一代中国人的文化脊梁。为此，我们在“三个代表”重要思想和科学发展观指导下，把出版工作的总的理念放在更大的知识生产体系中加以关照，希望通过不懈的努力，坚持先进文化的前进方向，宣传马克思主义的理论，推动知识与文化的传播，追求思想和文化的创新。目前我们正大力实施“十一五”出版规划，试图在一些最基本的出版领域为我们的时代提供新的完整的知识资源系统。
战略变革
突破企业成长的周期
企业必须根据产业的发展趋势和企业自身的情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。中国出版业面临的最核心的问题就是如何转变出版企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限和形成新的生命周期所做的一种尝试。
明确企业的使命陈述后，对于一个企业的经营管理者而言，如何带领公司不断成长就成为最重要的一项任务。为此，企业必须根据产业的发展趋势和企业自身的情况，适时进行战略调整和战略变革，以塑造并不断增强自身的竞争优势。
按照企业成长理论，任何企业都是一个生命有机体，其本身也都有一个从出生、成长到老化、死亡的生命周期。２０世纪８０年代，美国加利福尼亚州洛杉矶专业教育服务机构爱迪思研究院的创始人和院长伊查克·爱迪思（Ｉｃｈａｋ Ａｄｉｚｅｓ）博士提出了企业生命周期理论②，现在，企业生命周期理论已经风行世界各地。下面就是他所提出的企业生命周期模型（见图１）。
在这一模型中，爱迪思博士将企业的成长划分成两个大的阶段：一个是成长阶段，另一个是老化阶段。在这两大阶段中依次分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。当然，作为企业，这类商业组织不同于生命有机体，它并不必然走向衰落和死亡，如果企业在其进入稳定期后，适时进行产业的战略转型和不断创新，转变增长方式，突破企业成长的周期，企业还是有可能保持长盛不衰的。对于一个企业的领导人而言，其最重要的任务就是要在企业由成长阶段转向老化阶段的稳定期，进行战略转型，转变增长方式，突破增长极限，迎来企业新的增长阶段（见图２）。
从当前中国出版产业的发展来看，随着文化体制改革不断深化，出版业竞争日趋激烈，整个 中国出版业面临巨大调整，其中最核心的问题就是如何转变出版企业的增长方式，突破增长的极限，形成新的成长周期。当前，中国出版产业正面临两个严峻的挑战。一是以各地区中心城市为主的出版物市场相对饱和，严重影响图书出版产业持续健康发展。二是随着中小学教材出版发行管理体制改革全面推开，教材出版发行招投标，农村中小学教材的政府采购和免费供给，现行中小学教材中准价的较大幅度下调，以及教材的循环使用正在被提倡等，这些不仅影响到整个图书出版产业的规模，而且将大量地减少出版企业的利润。随着出版单位利润空间逐渐缩小，出版物销售环节重新洗牌，市场秩序尚未规范，传统出版社那种纯粹依赖规模扩张的多品种、大量造货、大量退货、高库存、低收益的经营方式和粗放发展模式基本走到了尽头，不少出版社处于增长极限，很多出版社近年已经出现了经营下滑的情况，这充分说明传统的发展模式在新的历史时期已经很难成立。这样的形势迫使我们认真思考如何转换发展的模式，突破增长的极限，迎来企业新的成长周期。
如何判断产业发展的基本趋势是任何一个有眼光的企业家每时每刻都在思考的问题。在此，国际出版产业的发展历程可以给我们有益的启示。
上世纪六七十年代以前，很多西方出版企业为了扩大规模、追求利润，采取多元化发展战略，例如，培生集团的经营曾经是非常多元的。上世纪８０年代以后，包括培生集团在内的西方出版企业在发展的过程中意识到原有的战略碰到问题了，企业生命周期到了需要调整的阶段，他们开始思考战略变革问题。培生集团的战略调整轨迹是：明确企业发展目标，通过一连串的市场并购，建立最基本的业务平台，对其资源进行新一轮的配置和组合，从而导致其新的成长和突破。培生集团在上世纪９０年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及Ｂ卫视的部分股份，加之利用从其他渠道融来的资金，通过一连串漂亮的“组合拳”，从１９９４年到１９９８年先后收购了艾迪生·维斯理出版公司（Ａｄｄｉｓｏｎ Ｗｅｓｌｅｙ）、哈珀·柯林斯出版公司Ｈａｒｐｅｒ Ｃｏｌｌｉｎｓ教育出版部分、西蒙·舒斯特出版公司（Ｓｉｍｏｎ ＆ Ｓｃｈｕｓｔｅｒ教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司（Ｌｏｎｇｍａｎ）的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。并购给培生带来的收益是企业迎来了新的生命周期，以及在产业链的各个环节形成增值。
随着数字化进程加速和互联网迅猛扩张，２０世纪９０年代中期出现了“内容产业”Ｃｏｎｔｅｎｔ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ这个新的产业概念。与此同时，国际出版产业也经历了一次席卷全球的收购兼并浪潮，一些大型出版集团为了适应现代信息技术发展带来的挑战形成自己的核心竞争力，纷纷实施战略转型，进行业务结构调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在内容产业，其结果便是一批跨行业多元经营的大型集团转变为以内容提供为主的大型出版集团。作为内容提供者，出版者最重要的功能就是进行文化创新，向市场提供更多更好的信息文化产品，并以此形成越来越多的各种各样的价值增值。
现在可以说，二十世纪九十年代以来兴起的数字化变革以及内容产业的发展，被西方跨国出版企业意识到并把握住了，他们以此为契机，推动战略变革，形成了企业新的生命周期。
二十世纪九十年代后期开始，我国出版产业推进组建出版集团的改革，实际上就是对如何突破企业增长的极限和形成新的生命周期所做的一种尝试。计划经济体制下，我国的出版主体都是不大不小的，没有竞争能力，呈现原子型的分布，从而整个产业一直无法长大。在出版体制改革的过程中，中国出版人逐步意识到，出版产业的发展壮大有赖于形成新的市场主体，并且只有大企业才能造就大市场。由此，集团化的改革在全国出版业迅速推开。集团化改革对于出版企业来讲是一项重大的战略变革。这一改革的目标之一是要将原有的出版组织转变为真正的市场主体，进而实施战略转型，突破企业增长的极限，形成新的企业生命周期。从目前改革结果来看，这一目标还没有完全达到；但这一轮改革的另一目标政企分开和政府出版主管部门的职能转变却在很大程度上完成了。
在集团化建设过程中，上海世纪出版集团一直致力于通过资源整合，建设新的业务平台，实施战略变革，以突破企业增长的极限。在过去８年中，我们依托信息技术和网络技术，对集团的渠道资源、发行平台、物流系统等进行了全面的整合，搭建了建立在数字化、网络化基础上的现代物流平台、现代发行平台和财务金融平台，完成了从小而全的粗放型增长方式向大而强的集约化增长方式的转变，极大地提高了企业的竞争力。目前我们启动了在内容资源和内容生产方面的业务整合，提出要按照现代出版产业规律重组出版资源，调整生产组织形式，打破原来在内容生产方面存在的资源分散、专业弱化的局面。
我们规划了基础教育、高等教育、工具书、大众读物、古籍整理、专业图书等６条图书产品线和财经、时尚、教育等３条期刊产品线，以此为目标建设专业化的出版团队。经过一年的努力，这些产品线逐渐清晰。上海教育出版社、上海科技教育出版社、上海科技出版社教材部门以及新成立的外语教育出版公司构成基础教育产品线，在教材降价和部分省市出版发行招标竞争加剧的情况下，逆势而上，在全国教材销售方面有了新的拓展；新成立的高等教育出版公司承担高等教育产品线建设责任，成长较快，成为公司新的增长点；以《辞海》、《汉语大词典》、《英汉大词典》三大工具书为龙头的工具书产品线大型数据库建设取得实质性进展；大众出版板块保持了在古典文学、青春文学、社科人文图书方面的优势；古籍产品线承担了许多全国重大出版项目，显示出实力和优势。我们正着力开拓专业出版和职业培训两个出版领域，以形成内容创新新的商业模式。专业出版是建立在数字化和互联网基础上的为特定专门职业从业者服务的出版门类。在发达国家，专业出版已经成为最有发展潜力和盈利空间的出版领域。而在我国，这一出版领域还刚刚起步。我们计划依托医学、机电、工程等传统优势出版门类，结合与国际出版巨头的合作，进一步发展专业出版模式。我想只要我们准确地把握文化产业发展的趋势，适时地进行战略变革和调整，就一定能形成新的企业成长周期。
市场主体
建立现代企业制度
为了突破企业增长的极限，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和完善公司治理结构等问题。中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应该是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。
对于突破企业增长的极限，除了转变企业增长方式外，在体制和机制方面必须建立并不断完善现代企业制度，为此需要切实解决企业的类型选择和完善公司治理结构等问题。
根据中国出版产业发展的内在逻辑和全国文化体制改革的总体部署，中国的出版集团及大多数出版社正逐步由事业单位企业化管理性质转制为企业。由此，摆在中国出版业面前的一个重要问题是，中国出版社的类型究竟可能有哪些，又该如何选择。
现代出版组织一般有三种类型：一是政府出版机构，一般附属于政府某个部门，没有独立的主体地位，其出版物是为社会公益事业服务的，大都免费派送。二是经营性的非营利组织，发达国家的大学出版社一般采用这种企业形态，如美国哈佛商学院出版公司、英国牛津大学出版公司、英国剑桥大学出版公司等都是这样的企业。这类出版企业也完全采取公司制的形态，其运营与其他公司制企业并无不同，只是其出版的内容更多地偏重于学术和文化，因此政府对这类出版企业给予免缴所得税的优惠政策予以扶植，但同时也规定其公司利润不得用于股东分红，而必须继续用于教育和文化事业。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。这类企业是发达国家出版企业的主流形态，所有的大型出版集团均采用这种形态，如世界三大教育出版集团——培生、麦格劳·希尔、汤姆森都是上市的股份有限公司。这类出版企业的市场销售约占发达国家出版市场的９０％左右。
从国际出版业的出版组织形态可以看出，负责任的现代出版组织具有鲜明的结构特征与制度特征，这两大特征综合到一起形成它们的独有特性。这些独有特性具体地讲就是：第一， 符合市场需要的企业形态，无论是投资方式、治理机构，还是内部管理机制，现代出版组织都是典型的适应市场经济要求的企业化组织形态。第二，具有鲜明的文化追求和企业使命，不管是资本主义社会还是社会主义社会，作为文化生产单位的出版组织都承担着保护和发展本国文化的历史使命，同时出版组织还是统治阶级执政的重要工具和手段，承担着表达与传递统治阶级声音和意志的任务。第三，具有强大的内容创新能力和以内容提供作为核心的产业链布局。现代出版组织既然是一个符合市场需求的企业形态，在内容生产上它必然具备不断创新的能力，并且形成以相应的内容提供为核心的产业链，谋求强大的市场竞争力。第四，符合现代企业制度要求的内部管理机制，这种管理机制主要是通过调整企业内部人与人的关系以及人与物的关系，来最充分地利用物质资源和人力资源，降低生产成本，提高企业生产效率，创造一个适合竞争、有利于竞争的制度环境。第五，具有强大的国际扩张能力，现代出版组织的市场一般不是国内市场意义上的市场，它的目标通常是占有国际市场份额，现代出版组织之所以能够跻身国际市场，其基础条件就是这些组织建立了符合现代出版业发展要求的组织形态和融资空间。
中国的出版集团及出版社未来的企业类型选择主要应该是有限责任公司（包括股份有限公司）和经营性非营利企业两大类。除了在某些政府机关内附属少量出版部门用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均应改制为公司制企业，其中大学出版社、人民出版社、古籍出版社等可改为经营性非营利企业，其他可改为有限责任公司、股份有限公司。
对于公司治理，鉴于出版行业的特殊性，上海世纪出版集团在改制工作中提出了两个基本原则：一是坚持和加强党对改制后出版企业的领导，提高党对出版工作的控制力和影响力；二是改制后出版集团的治理结构按照《公司法》规定来设计，不仅能符合近期国有多元主体运作的要求，又能适应未来社会多元主体乃至上市公司运作的需要，具有能够容纳更多生产力的体制空间。
为此，我们从企业类型选择、股东结构选择、治理结构安排、机构部门设置、运作机制设计等方面对加强党的控制力和影响力做了具体的制度安排，以确保党对意识形态阵地的领导。比如，为保证党对集团重大事务的决策权，我们在公司章程中从四个层面作了规定：（１）在国家有关文化资产管理新规定出台前，市委宣传部市国资委对集团国有资产实施授权经营，行使出资人权利，该部分国有资产处于控股地位。（２）在股东会议议事规则中确定“金股”原则，规定市委宣传部市国资委所持股权中有一股为“金股”，在股东会上可对集团最为重大的事项行使一票否决制。（３）董事会设置当然董事，由市委宣传部市国资委派出，不论今后企业股权比例如何变化，拥有集团董事会过半数的席位，董事长在当然董事中提名产生。（４）集团党委会全体成员包括当然董事和非董事会成员为董事会下属专门委员会的当然成员，并占三分之二以上席位。又如，为保证党对集团出版导向的管理权，我们在未来公司章程中对此作了如下规定：（１）董事会专设编辑政策委员会，承担日常性的全集团重要编辑政策的制定和重大出版项目的决策。董事会当然董事为编辑政策委员会的当然委员，且保证当然董事占委员会人数的一半以上，在委员会议事程序中规定对有争议议题采取５０％以上简单多数投票决定制度。此设置可以保证市委宣传部关于出版导向的意图，通过集团领导层对出版单位导向加以掌控和贯彻。（２）通过对领导人员业绩考核加以保证。集团董事长、当然董事由市委宣传部通过股东会负责考核并决定薪酬，其任期目标和考核指标中不仅包括国有资产经营的任务和指标，还应包含出版政治导向、社会效益方面的任务和指标。在总裁、副总裁的聘任合同中，除列入《公司法》规定的经营管理职权和董事会规定的任期目标等内容外，可增加专门条款，要求在日常经营管理工作中承担及时有效贯彻党和政府主管部门通过董事会传达的重大指导性工作意见；在考核指标中，应列入经济效益和社会效益的内容等等。
同时，我们建立了符合现代企业制度要求的治理结构。公司章程明确规定，公司股东大会为公司权力机构，决定公司建立发展和经营方针、投资计划、决策机构、收益分配等最重要的事务。各投资方均有权利发表对公司发展、经营、分配的意见，并监督公司运作，确保公司最重大的决策不发生偏差。公司设立董事会，作为决策机构，由出资方委派董事共同组成。董事长为公司法定代表人。为体现董事会决策的公平性，公司董事会１１名董事中引入３名外部董事，由市委宣传部派出，世纪出版集团内部派出４名董事，其他股东派出４名董事，这样的董事会结构有利于防止一股独大产生的决策偏差。为提高决策专业化水平，董事会下设战略与发展、提名与薪酬、财务、审计等专门委员会。董事会专设编辑政策委员会，承担日常性的全集团重要编辑政策的制定和重大出版项目的决策。公司设立监事会，由出资方委派人员和职工代表组成，负责监督公司经营活动。公司设立总裁和若干副总裁，在董事会领导下负责公司的日常经营管理。设立办公室、财务部、人力资源部、出版业务对外合作部、法律事务部、资产管理投资部、信息管理部、审计室、监察室等职能部门，在总裁班子领导下开展工作。
商业模式
打造数字化时代的业务平台
在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。作为数字化时代出版企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题，只有通过打造新型的数字化业务平台，直接向全球的客户传输内容，将企业从产品为中心转变成为以客户为中心，使内容获得巨大的增值空间，实现企业价值创造和实现方式的根本变革，建立新的商业模式，赢得新的竞争优势，如此才可能成功推进产业的战略转型。
前文已经提及，进行产业的战略转型是企业突破增长极限的一条重要途径。但是，在数字化时代，能否成功实现出版产业的战略转型，关键还在于能否建立新的商业模式。因为出版产业传统的商业模式是建立在单一的产品竞争和简单的内容提供之上的，它无法使内容获得增值的机会，不能为顾客创造更大的价值，同时也就很难给企业带来超过行业平均水平的收益。由此还造成了传统出版产业的进入门槛特别低，产业内竞争激烈，对于渠道有着深度的依赖性。这一传统的商业模式无论在国内还是在国外，都已经被证明不能适应数字化时代的要求，无法保障企业的可持续发展，甚至难以维持企业的生存。所以，作为数字化时代出版企业的领导者，必须时刻关注商业模式的变革和再造问题。只有通过努力打造新型的数字化业务平台，直接向全球的客户传输内容，使他们在决策时可以获取更多的信息，为他们提供多样化的解决方案，从而将企业从产品为中心转变成为以客户为中心，使内容获得巨大的增值空间，实现企业价值创造和实现方式的根本变革，建立新的商业模式，赢得新的竞争优势，如此才可能成功推进产业的战略转型。
我们在此特别强调，只有革新商业模式才能促成产业的转型，其判断的依据在于“内容产业”内生的发展要求。２０世纪９０年代，随着数字化时代的到来，全球出现“内容产业”这个概念。与此同时，国际上所有的大型传媒集团均把自己的角色定位为内容提供商。这绝非偶然，而是有着深刻的时代背景和广泛的社会现实基础的。信息技术产业自诞生之日起，经过长期发展，已经历了以系统为中心和以个人电脑为中心两个重要阶段，现正处于以网络为中心的阶段。在不同的产业发展阶段，其主要技术、主导原理、产品重点、主要顾客以及供应商结构等都是完全不同的。例如在以系统为中心的阶段，其主要技术是晶体管技术，主导原理是格罗施法则（计算机的处理能力以成本的平方速度增加），专用系统是重点，以及纵向的供应商结构；在以个人计算机为中心的阶段，其主要技术是微处理机技术，主导原理是穆尔法则（半导体性能每两年提高一倍），标准微机产品是重点，以及横向计算机价值链的供应商结构等；在以网络为中心的阶段，其主要技术是通讯宽带技术，主导原理是梅特卡夫法则（网络的价值将随用户数量的增加而指数级增加），外部网络成为关注点，网络服务成为重点。③这三个产业发展阶段实际上只是完成了硬件及其信息基础结构的建设，其演变并未到此终止。一旦全球信息基础结构安排就绪，这个产业的中心将转变为充分利用该基础结构，强调服务的内容和应用。这个以服务内容为中心的阶段，标志着确实走向一个真正信息社会的开始。尽管目前总体上仍处于以网络为中心的发展阶段，但在现有互联网基础上，服务内容和应用的重要性已经充分显现，并开始逐步发展起来。因为网络的内容将开始成为一种稀缺商品。与其他稀缺商品不同，网络内容的开发具有几乎无限种类的可能性，并不受制于投资收益递减规律。正是在这种背景下，内容产业脱颖而出，并受到大型传媒集团的高度重视。尽管数字化和互联网的发展催生了内容产业，但文化企业、大型传媒集团顺应这一趋势，及时进行转型与实践，则是促成内容产业发展的重要因素。
在互联网和数字化的面前，如何在服务的内容和应用上建立新的商业模式，形成新的竞争优势，海外各大主要传媒集团经受了巨大的挑战，并各自进行了不同的战略变革。
以美国的报业为例，根据美国报纸发行量调查局的一份调查报告，在２００４年１０月至２００５年３月的半年间，全美８４１家大报的日均发行总量为４７３７万份左右，较上年同期的４８３１万份下降了１．９％，创近１０年来的最大降幅。为了在数字化时代获得新生，报业巨头们纷纷在互联网上投入了大量的人力和物力，根据美国报纸协会公布的数据，截至２００４年５月，北美１５００多家日报已建立了自己的网站。而作为美国报业的代表，纽约时报公司早在１９９５年就建立了自己的报纸网站ｗｗｗ．ｎｙｔｉｍｅｓ．ｃｏｍ，向读者提供《纽约时报》的在线阅读。１９９９年该报整合其网络方面的各项业务，组建了独立核算的“数字纽约时报”（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｔｉｍｅｓ Ｄｉｇｉｔａｌ）。２００５年２月，纽约时报公司又花了４．１亿美元的代价从Ｐｒｉｍｅｄｉａ手中收购了Ａｂｏｕｔ．ｃｏｍ。目前，纽约时报网站已经成为美国最大的网络报纸品牌，其在线业务以每年３０％到４０％的速度增长。但是，由于纸质报纸的销售量不断下滑，广告客户持续流向互联网等其他媒体，纽约日报公司的盈利水准仍在不断下降，报纸为此不得不多次裁减人员，以求降低成本，尽管如此，也很难改变纸质报纸的萎靡局面。据２００６年１１月公布的数据，纽约时报公司１０月份可持续运营广告营收为２．１６７亿美元，较上年同期的２．２７９亿美元下降了４．９％；当月可持续运营总营收为３．２４６亿美元，较上年同期的３．３４２亿美元下降了２．９％；１０月份纽约时报媒体集团广告营收下降了５．４％，但可喜的是，其互联网广告的营业收入较上年增长了２９．４％。
传统的出版行业同样面临数字化的挑战。最近，国际出版业发生一大轰动性新闻，２００６年１０月２５日，汤姆森集团宣称，按照其“策略重组”的行动，将分三步拆分并售出旗下著名的汤姆森学习集团，其中包括高等教育、网上测试、图书馆参考书和企业培训服务等业务。在汤姆森集团７０多年的发展历程中，它通过大量的并购活动，从一家报纸出版商成功转变为一家信息提供和服务商，并在上世纪９０年代形成了旗下四大业务：法律法规、学习、金融和科技医疗信息服务。现在，按照汤姆森集团的使命：“成为全球领先的，为商务和专业客户提供可靠的全面资讯解决方案的供应商。”集团定位于向职业客户提供一体化的产品方案。而汤姆森学习出版集团虽然在所从事的传统教育出版领域取得了稳定的增长，但在２００５年整个集团的电子产品、软件和服务的收益占总收入的７０％的时候，学习集团在电子化测试及电子学习领域却增速缓慢。最终，汤姆森集团对于教育出版业务的印刷版是否能成功转型为电子版丧失了耐心，遂决定将学习集团分离出去，把精力转向法律、金融和科技医疗信息服务，并将在工程、石油化工、航空、汽车和保险等领域拓展新的空间。
当然，传统的出版商也正不断加大进军数字化领域的步伐，以努力跟上读者对数字化产品的需求。全球专业出版市场的领先者里德·爱思维尔、麦格劳·希尔、汤姆森、威科、约翰·威利等早已将他们拥有的大部分专业期刊数字化，并不再出版纸介质的文本，而通过在全球各地集成销售数据的方式来获得巨大的收益。而大众出版商如西蒙－舒斯特出版公司自２００２年开始就建立它的“数字资产银行”，如今这一数据库已经包括了所有的成人新版畅销书和大部分儿童书。蓝登书屋的数字成就则包括几千本新版畅销书。新闻集团旗下的哈珀·柯林斯集团为图书文本建立数字“仓库”，并将准备在适当的时候以在线的方式出售内容。
在数字化浪潮中，全球出版业的经验已向我们清晰地表明，如果没有建立数字平台，不能形成有效的商业模式，则所有的数字化行动均难以取得成功。在现代出版的三大组成部分——大众出版、教育出版、专业出版中，目前只有专业出版凭借互联网，通过将技术与资源有效结合，把传统的纸质出版成功地转变为数据库，实现了信息内容的增值，并跳过所有的中间渠道，通过直接向全球的机构客户销售数字化产品而获得巨大收益，从而在数字化时代构建起新的竞争优势。
而面对数字融合的浪潮及其将给整个文化传媒娱乐产业带来的巨大冲击和机遇，中国出版界的状态并不是十分积极的。这些年来，虽然中国出版界也在关注数字化的进程和互联网的发展，大多数的出版社均建立了自己的网站（网页），也有一些单位开始了内容文本的全面数字化工作，在此基础上推出了ｅ－Ｂｏｏｋ等电子产品，更有少数单位着手建设各类专门的数据库，以支撑编辑出版工作的开展。但总体来说，我们的这些工作还是初步的、表层的，我们还没有真正了解数字融合对文化产业发展的意义，因此进入这一领域的紧迫感还不够。在这样的状况下，我们当然不可能像麦格劳·希尔集团、培生集团那样生产出自己的各类信息数字产品，开展大规模的电子商务业务，更谈不上全方位地卷入数字融合浪潮，进行业务融合了。因此，充分认识数字化建设的极端重要性，关心数字融合的趋势，关心文化产业发展的动向，并结合中国的实际情况，快速地进行数字化的工作，努力开发各种类型的数字产品，构建有效的数字业务平台，实现内容的增值服务，逐步跟上全球化的数字融合步伐，是中国出版企业建设中非常重要的一个方面。
竞争策略
寻找在出版产业链价值链中的位置
中国出版产业正面临着出版全球化所带来的机遇和挑战。中国的出版集团应该按照比较竞争优势理论，介入到全球出版产业链和价值链中去。各个出版集团以及出版社也应该按照比较竞争优势的理论，努力寻找在国内出版产业链和价值链中的位置，以此不断发展和壮大自己。
今天我们正处在一个经济全球化的时代，而出版产业则是一个高度全球化的产业，因为一国的出版市场已经无法容纳飞速发展的生产力，由此跨国出版集团的并购活动越来越频繁，产业集中度越来越高，专业化运营的要求也越来越高。
在这样一个出版市场全球化的时代，任何大的跨国企业也都不可能经营出版产业链的所有环节，它客观上要求跨国出版公司调整竞争策略，按照２００多年前大卫·李嘉图提出的比较竞争优势理论，依据供应链管理理论，经营全球出版产业链的某一个或二个环节。
所谓的产业链是以某一个产业或行业为中心，由其“上游”产业或行业和“下游”产业或行业构成的一个链条。就现代信息技术条件下的出版产业而言，一方面，随着多种媒体互动开发，传统上分为各个行业的图书、报刊、广播电视与新兴行业数字化产品连成一体，以至于传统外在的“产业链”正在内在化而变成新型出版产业的各部分或环节；另一方面，新型出版产业整合了传统上分立为各个行业的图书、报刊、广播电视与新兴数字化产品，使其较之传统出版产业拥有更长而广的“产业链”。
价值链是指生产某一产品，由取得原材料到制造产品，到产品送达用户等一系列过程，其中每个环节或程序都要尽量增值，目的是使产品用户以最低成本获得最大价值，使企业以尽可能低的成本取得尽可能大的收益。
一般来说，产业链是不以企业主观愿望为转移的宏观的约束条件。中国图书出版产业由传统向新型出版企业转变，无论产业链还是价值链的拓展都是重要的。中国出版人致力于由传统出版企业向新型出版企业转变，则应致力于开拓新的价值链。
新型出版产业是经济全球化的一部分。在一国范围，传统出版产业的产业链和价值链正在被新型出版产业的产业链和价值链取代。在全球范围内，新型出版产业的产业链和价值链也就是跨国的产业链和价值链。具体来说，图书、报刊、广播电视和数字化产品的整合是跨国的，同相关产业和行业的联系是跨国的，内容产品和文化创新由取得原材料到制造产品到产品送达用户等一系列过程同样是跨国的。
这是全球范围出版产业国际竞争和分工的新趋势。目前来看，至少有下列特征：第一，出版产业的全球价值链是按照企业的公司治理原则而形成的。若干核心企业既以持股方式介入分散在各国的整个生产过程的诸环节，又经由分包、合资、战略联盟、购入协议等方式，与当地企业建立市场或非市场的联系。核心企业的数目随规模经济而减少。核心企业能够影响非核心企业的进入、升级和作用。核心企业必定是跨国公司，其集中于产品设计和开发、营销和售后服务，而将生产过程外包（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）。第二，跨国出版公司在选择投资国（地）时，注重当地出版市场的潜力和前景，同时关注当地是否具有适当的制度条件和可靠的合作伙伴。第三，出版产业作为内容产业，其生产过程的各个环节分散于不同国家或地区以充分利用各国或各地的比较优势。现代通讯和管理技术使分散的各个环节保持联系以确保整体效率。第四，生产过程不同环节的技术水平和增值水平都不同，对于参与者的能力要求也就不同。位于全球价值链底部的企业承受最大压力，迫切要求提升自己的能力以争取进入技术水平和增值水平均较高的生产环节。
中国出版产业正面临着出版全球化所带来的机遇和挑战。对于中国的出版集团而言，如何按照比较竞争优势理论，介入到全球出版产业链和价值链中去，就成为一个非常重要的问题。下图是从内容提供角度给出的传统出版产业的产业链和价值链（见图３）。
以上海世纪出版集团为例。在全球出版产业链和价值链中，我们的比较竞争优势在于物流环节。上海位于西太平洋沿岸，又有广阔的内陆腹地，具有独一无二的地理区位，洋山深水港的建成，使我们的图书物流可以辐射到整个亚太地区，而具有一定素质的劳动力以及低廉的劳动力费用可以使我们的成本远远低于所有西方图书物流企业。因此，只要我们迅速建立起基于数字化和网络化的现代物流平台，就能将全球相当一部分图书物流业务吸纳过来，把上海建成全球出版业的现代物流基地。上海世纪出版集团已投入３．５亿元人民币在上海青浦建设一个国际一流标准的现代物流企业。因为，在这方面我们具有比较成本优势。
而另一方面，在内容创造和生产的环节，从全球出版产业链和价值链的角度看，我们并不存在比较竞争优势。在内容创造和生产领域需要巨额的投资和大量的资源，因此要介入全球这一领域，应该借助中国巨大的市场，迅速地与跨国出版集团合作，打入西方俱乐部，利用、占有他们已经开发出的数字平台和数字内容资源，为我所用，占领全球内容创造和生产领域的一席之地。同时，在与跨国出版公司合作的过程中，通过并购海外出版企业，真正实现中国文化“走出去”的美好愿望。
同样的道理，我们还应该按照比较竞争优势的理论，努力寻找在国内出版产业链和价值链中的位置，以此不断发展和壮大自己。因为，中国是一个有１３亿人口的大国，其巨国效应足以支持一个足够大的出版市场。基于此，上海世纪出版集团在国内出版产业链和价值链中的定位是，在内容生产和现代物流两个领域成为中国出版产业的领先者。
以上是我在长期的出版实践中形成的一些十分粗浅的想法，提出来供大家讨论和批评。
参考文献：
①杰弗瑞·亚伯拉罕斯：《公司使命陈述》，上海人民出版社，２００４年。
②伊查克·爱迪思：《企业生命周期》，北京，华夏出版社，２００４年。
③戴维·莫斯拉：《权力的浪潮—全球信息技术的发展与前景》，北京，社会科学文献出版社，２００２年。
