出版业人力资源管理的四大亮点
中国图书商报
2005-11-14
培训体系逐步形成
培训被作为提升人力资源总体水平的措施和为员工提供福利的手段，一向受到企业的重视。近两年，中国企业的培训费用迅速攀升，市场化程度较高的出版社培训经费也明显增多，出版社的培训体系建设取得了明显的进步。高教社和电子社都建立了培训中心。高教社的培训中心拥有独立法人资格，可以对社内和社外开展培训服务。
近几年，出版社两极分化更为明显，发展迅速的出版社一年进上七八十人不是什么新鲜事，中小社每年进二三十人的也不少。电子社、科学社、化工社、人大社、高教社等出版社都形成了新员工培训体系，除了课堂教学，还有多种形式的辅助手段。科学社请老编辑出任导师对新员工进行一两年的指导，高教社实行双导师制，社里给新员工配业务导师，外请高校专家指导专业学习。电子社新员工岗前脱产培训１个月，并进行拓展训练。科学社从今年开始，确定应届生有半年培训期。广西师大社今年首次把分支机构新员工从北京、上海等地集中到桂林进行培训，在集中上完课之后，社里还要派人到各分支机构做编校等业务培训。
高教社提出要逐步形成全方位、多层次、多渠道培训系统，加大培训力度，计划把培训费提高到占人工成本的５％左右。高教社的培训工作遵循四个原则，即入社培训固定化、岗位培训全员化、进修学习高端化和海外培训经常化。近两年，高教社大大加强海外培训力度，与英国牛津大学布鲁克斯出版研究院合办的短训班已进行到第六期，参加人数超过一百人。
目前，出版社在专业技术、管理知识、通用知识等方面形成了几条线。人大社“员工学习课程”已经开设了两年多，每年拿出一两个月开设业务课，２００５年是该社营销年，因此主要从营销意识的培养、营销素质的提高等方面做培训，该社为了扩大员工知识面，还请来专家做心理学、物权法等讲座。电子社、清华大学社、高教社等出版社都经常请咨询公司为中层以上人员做管理培训，效果更明显的封闭培训形式渐渐受到青睐。
现在，经济实力较强的出版社大都建立了带薪学习制度，鼓励员工在职攻读硕士博士、ＭＢＡ甚至是ＥＭＢＡ，出版社为拿到学位的员工承担大部分学费。高教社还通过按工龄减免学费的政策鼓励工龄长的员工去读书。
近几年，广西师大社采取了多种形式鼓励员工进修，经费投入比一般出版社要高得多。例如，该社派员工带薪到书业媒体进行长期学习，鼓励业务骨干带薪攻读博士硕士学位，只要是出版社派出的，学费全报。有一年，该社８名员工同时考上博士。员工到外地学习一去就是一年半年。在广西读在职研究生的学费都报一半，无论这个专业眼下出版社是否需要。应该说，该社近几年在人文社科出版领域的快速发展，与广西师大社的这种教育培训方面的大力投资不无关系。
绩效管理更加科学化、人性化
如今，越来越多的出版社开始按照关键指标量化的ＫＰＩ体系实行绩效管理。由于涉及到部门和员工个人的利益，绩效考核工作总是备受关注。要在出版社自身业务的基础上建立合理的考核指标体系和寻找适当的考核办法，不是很容易的事情。这些年，出版社的绩效管理水平有了明显的提升。
目前，针对不同业务分类考核已经形成管理。出版社大多对生产部门实行量化的生产任务考核办法，职能服务部门实行工作目标考核办法，对编辑和发行部门采取绩效考核的办法。发行部门由于业务比较单一，在考核体系建设和考核方法相对成熟。由于编辑业务个性强，类型多，因此很难用统一的考核标准和考核办法来对编辑部门进行考核，编辑部门的绩效管理成为出版业人力资源管理的难点，同时也是争议最多的环节。
在出版社的二级管理体制下，分社、事业部、出版中心或编辑部门是独立核算单位，相应地形成了二级考核体制，即出版社考核部门，部门考核员工。刚开始，出版社一般以利润指标考核部门，把全年的经营任务分解到二级部门，二级部门再把任务分解到编辑。出版社根据考核指标体系年终对编辑部门进行绩效考核，通过绩效考核的成绩来确定部门的薪酬总额。
由于各部门在资源占有情况、业务成长阶段以及服务于出版社总体需求方面，都有很大的差异，因此越来越多的出版社采取了综合考核的方式，既有量化指标，也有非量化指标，以使绩效考核的达到鼓励员工和有利于出版社长远发展的目的，更好地平衡短期效益与长远利益。例如，人大社有８０％的量化指标，２０％相对主观的指标，图书质量和得奖作为加减分的项目。
由于主要是参照行业外的做法，有的出版社考核指标非常复杂，在整个出版业的信息系统不健全、不能完全支撑高度量化的考核方法的情况下，有的考核办法显得不够科学。编辑部门绩效考核指标的构建成为业内人士非常关心的问题。过于细化就不便计算，过于粗放又不能真正体现按劳取酬的目的，指标体系设定有问题，也会难以真实体现业务部门的业绩。从发展情况来看，编辑部门的绩效考核指标体系出现了从最初的高度精细化转向相对简化的趋势。清华大学出版社人力资源部主任宗燕就介绍说，为了提高考核效率，清华社现在一方面简化考核程序，一方面也简化考核体系。
在某出版社新出台的考核体系中，指标的指向性比较丰富，包括了“计划制定及执行情况”、“部门制度规范”、“造货码洋和利润”、“书稿质量”、“联系作者的积极性”、“书评和科研论文”、“设备的维护与更新”、“人员管理”、“部门员工发展”和“部门间的协调性”等。其中，造货码洋和利润的分值最高，书评和科研论文的分值最低。每个考核指标按照好中差三个评定等级进行了详细的标准描述。例如，造货码洋和利润超出规定指标５％，就可以得到好，达到规定指标就是中，低于指标２％就是差。这个指标体系中，计划制定和执行情况、部门制度建设的指标，重在考察部门的管理水平，人员管理和部门员工发展等指标，重在考察人力资源管理的情况。这些指标的设置，更能照顾到出版社综合发展和长远发展的需要。
岗位管理更加规范
岗位管理作为人力资源管理的基础性工作，近几年进一步走向规范。科学社设计了四个系列若干级岗位。高教社把岗位分为分七大类，包括职能管理、策划、编辑加工、生产制作、财务、信息技术、研究七大类。该社还重新确定了岗位名称，与专业技术职务和行政职务名称区别开来，完全按照岗位的特点来为岗位命名。该社在岗位分析的基础上，根据各岗位职能、职责和所需任职条件等，确定各岗位的等级，并设定了岗位系数，为绩效考核提供了基础。
科学社主要从五个方面来进行岗位进行评价。一是以岗位所需要的学历层次为标准，学历越高，分数就越高。二是从工作经历和经验来分析，根据本岗位所要求的专业和工作年限来确定分值和等级，工作年限越长，分值就越高。三是考虑沟通交往能力，重点要考虑岗位职责要求的，与直接工作部门以外的人员的交流的程度，这种交流的程度越深，分数就越高。四是考察岗位工作的复杂程度，工作越复杂，分值就越高。五是考虑该岗位的市场比价。
为了加强对各个岗位的管理，电子社在岗位说明书的制定上下了很多功夫。该社明确了岗位工作内容、责任、权限、培训标准、岗位考核标准、任职资格标准、工作规范以及员工应该具备那些知识技能和应该达到什么要求等等，并以此作为招聘引进和全员竞争上岗的标准。
全员聘用制部分实现
人力资源市场化配置
电子社和人教社１９９８年开始对外招聘员工，通过人才市场配置人力资源。进入本世纪，更多的出版社实行了招聘制，大力从社会上引进人才。很多出版社的外聘员工占到在职员工总人数的百分之三四十甚至更高。从社会引进人才，为缺乏人才更新能力的出版社输入了新鲜血液。
进入新世纪，改革力度比较大的出版社纷纷实行全员聘用合同制以及岗位竞聘制，打破一岗定终身和论资排辈的传统，建立能上能下机制使优秀人才脱颖而出的新机制，大大提升了出版社人力资源优化和合理配置的能力。自２００２年起，电子社推行岗位聘用制，在明确职责的基础上，由部门领导与部门员工签订岗位聘用合同，对未被聘任上岗的员工则实行待岗管理。
许多招聘员工经过几年的磨练，已经开始在出版社重要岗位发挥才能。例如电子社２０００年以来在社本部招聘的人员中，有１人任社长助理，２人任副总编，１３人任部门负责人，６０多人成为部门业务骨干。
高教社打破身份、户籍、地域、国籍的限制招聘人才，采取社会招聘、返聘、专项聘任、兼职、项目制等多种用工形式，探索“柔性”用人机制。在用人形式方面进行多元化的探索，使高教社能够以更加灵活的方式和更低的成本来进行人力资源的配置。
随着全员聘用制的启动，出版社的薪酬体系也发生了重大变化，出版社不再按行政级别确定干部待遇而是按岗定薪；以岗位工资为主体的薪酬结构体系得以形成。
但需要指出的是，由于出版社还未完全转制，老体制的员工还是无法退出，还在很大程度制约着出版社人力资源市场化配置水平。(陈 旷)
培训被作为提升人力资源总体水平的措施和为员工提供福利的手段，一向受到企业的重视。近两年，中国企业的培训费用迅速攀升，市场化程度较高的出版社培训经费也明显增多，出版社的培训体系建设取得了明显的进步。高教社和电子社都建立了培训中心。高教社的培训中心拥有独立法人资格，可以对社内和社外开展培训服务。
近几年，出版社两极分化更为明显，发展迅速的出版社一年进上七八十人不是什么新鲜事，中小社每年进二三十人的也不少。电子社、科学社、化工社、人大社、高教社等出版社都形成了新员工培训体系，除了课堂教学，还有多种形式的辅助手段。科学社请老编辑出任导师对新员工进行一两年的指导，高教社实行双导师制，社里给新员工配业务导师，外请高校专家指导专业学习。电子社新员工岗前脱产培训１个月，并进行拓展训练。科学社从今年开始，确定应届生有半年培训期。广西师大社今年首次把分支机构新员工从北京、上海等地集中到桂林进行培训，在集中上完课之后，社里还要派人到各分支机构做编校等业务培训。
高教社提出要逐步形成全方位、多层次、多渠道培训系统，加大培训力度，计划把培训费提高到占人工成本的５％左右。高教社的培训工作遵循四个原则，即入社培训固定化、岗位培训全员化、进修学习高端化和海外培训经常化。近两年，高教社大大加强海外培训力度，与英国牛津大学布鲁克斯出版研究院合办的短训班已进行到第六期，参加人数超过一百人。
目前，出版社在专业技术、管理知识、通用知识等方面形成了几条线。人大社“员工学习课程”已经开设了两年多，每年拿出一两个月开设业务课，２００５年是该社营销年，因此主要从营销意识的培养、营销素质的提高等方面做培训，该社为了扩大员工知识面，还请来专家做心理学、物权法等讲座。电子社、清华大学社、高教社等出版社都经常请咨询公司为中层以上人员做管理培训，效果更明显的封闭培训形式渐渐受到青睐。
现在，经济实力较强的出版社大都建立了带薪学习制度，鼓励员工在职攻读硕士博士、ＭＢＡ甚至是ＥＭＢＡ，出版社为拿到学位的员工承担大部分学费。高教社还通过按工龄减免学费的政策鼓励工龄长的员工去读书。
近几年，广西师大社采取了多种形式鼓励员工进修，经费投入比一般出版社要高得多。例如，该社派员工带薪到书业媒体进行长期学习，鼓励业务骨干带薪攻读博士硕士学位，只要是出版社派出的，学费全报。有一年，该社８名员工同时考上博士。员工到外地学习一去就是一年半年。在广西读在职研究生的学费都报一半，无论这个专业眼下出版社是否需要。应该说，该社近几年在人文社科出版领域的快速发展，与广西师大社的这种教育培训方面的大力投资不无关系。
绩效管理更加科学化、人性化
如今，越来越多的出版社开始按照关键指标量化的ＫＰＩ体系实行绩效管理。由于涉及到部门和员工个人的利益，绩效考核工作总是备受关注。要在出版社自身业务的基础上建立合理的考核指标体系和寻找适当的考核办法，不是很容易的事情。这些年，出版社的绩效管理水平有了明显的提升。
目前，针对不同业务分类考核已经形成管理。出版社大多对生产部门实行量化的生产任务考核办法，职能服务部门实行工作目标考核办法，对编辑和发行部门采取绩效考核的办法。发行部门由于业务比较单一，在考核体系建设和考核方法相对成熟。由于编辑业务个性强，类型多，因此很难用统一的考核标准和考核办法来对编辑部门进行考核，编辑部门的绩效管理成为出版业人力资源管理的难点，同时也是争议最多的环节。
在出版社的二级管理体制下，分社、事业部、出版中心或编辑部门是独立核算单位，相应地形成了二级考核体制，即出版社考核部门，部门考核员工。刚开始，出版社一般以利润指标考核部门，把全年的经营任务分解到二级部门，二级部门再把任务分解到编辑。出版社根据考核指标体系年终对编辑部门进行绩效考核，通过绩效考核的成绩来确定部门的薪酬总额。
由于各部门在资源占有情况、业务成长阶段以及服务于出版社总体需求方面，都有很大的差异，因此越来越多的出版社采取了综合考核的方式，既有量化指标，也有非量化指标，以使绩效考核的达到鼓励员工和有利于出版社长远发展的目的，更好地平衡短期效益与长远利益。例如，人大社有８０％的量化指标，２０％相对主观的指标，图书质量和得奖作为加减分的项目。
由于主要是参照行业外的做法，有的出版社考核指标非常复杂，在整个出版业的信息系统不健全、不能完全支撑高度量化的考核方法的情况下，有的考核办法显得不够科学。编辑部门绩效考核指标的构建成为业内人士非常关心的问题。过于细化就不便计算，过于粗放又不能真正体现按劳取酬的目的，指标体系设定有问题，也会难以真实体现业务部门的业绩。从发展情况来看，编辑部门的绩效考核指标体系出现了从最初的高度精细化转向相对简化的趋势。清华大学出版社人力资源部主任宗燕就介绍说，为了提高考核效率，清华社现在一方面简化考核程序，一方面也简化考核体系。
在某出版社新出台的考核体系中，指标的指向性比较丰富，包括了“计划制定及执行情况”、“部门制度规范”、“造货码洋和利润”、“书稿质量”、“联系作者的积极性”、“书评和科研论文”、“设备的维护与更新”、“人员管理”、“部门员工发展”和“部门间的协调性”等。其中，造货码洋和利润的分值最高，书评和科研论文的分值最低。每个考核指标按照好中差三个评定等级进行了详细的标准描述。例如，造货码洋和利润超出规定指标５％，就可以得到好，达到规定指标就是中，低于指标２％就是差。这个指标体系中，计划制定和执行情况、部门制度建设的指标，重在考察部门的管理水平，人员管理和部门员工发展等指标，重在考察人力资源管理的情况。这些指标的设置，更能照顾到出版社综合发展和长远发展的需要。
岗位管理更加规范
岗位管理作为人力资源管理的基础性工作，近几年进一步走向规范。科学社设计了四个系列若干级岗位。高教社把岗位分为分七大类，包括职能管理、策划、编辑加工、生产制作、财务、信息技术、研究七大类。该社还重新确定了岗位名称，与专业技术职务和行政职务名称区别开来，完全按照岗位的特点来为岗位命名。该社在岗位分析的基础上，根据各岗位职能、职责和所需任职条件等，确定各岗位的等级，并设定了岗位系数，为绩效考核提供了基础。
科学社主要从五个方面来进行岗位进行评价。一是以岗位所需要的学历层次为标准，学历越高，分数就越高。二是从工作经历和经验来分析，根据本岗位所要求的专业和工作年限来确定分值和等级，工作年限越长，分值就越高。三是考虑沟通交往能力，重点要考虑岗位职责要求的，与直接工作部门以外的人员的交流的程度，这种交流的程度越深，分数就越高。四是考察岗位工作的复杂程度，工作越复杂，分值就越高。五是考虑该岗位的市场比价。
为了加强对各个岗位的管理，电子社在岗位说明书的制定上下了很多功夫。该社明确了岗位工作内容、责任、权限、培训标准、岗位考核标准、任职资格标准、工作规范以及员工应该具备那些知识技能和应该达到什么要求等等，并以此作为招聘引进和全员竞争上岗的标准。
全员聘用制部分实现
人力资源市场化配置
电子社和人教社１９９８年开始对外招聘员工，通过人才市场配置人力资源。进入本世纪，更多的出版社实行了招聘制，大力从社会上引进人才。很多出版社的外聘员工占到在职员工总人数的百分之三四十甚至更高。从社会引进人才，为缺乏人才更新能力的出版社输入了新鲜血液。
进入新世纪，改革力度比较大的出版社纷纷实行全员聘用合同制以及岗位竞聘制，打破一岗定终身和论资排辈的传统，建立能上能下机制使优秀人才脱颖而出的新机制，大大提升了出版社人力资源优化和合理配置的能力。自２００２年起，电子社推行岗位聘用制，在明确职责的基础上，由部门领导与部门员工签订岗位聘用合同，对未被聘任上岗的员工则实行待岗管理。
许多招聘员工经过几年的磨练，已经开始在出版社重要岗位发挥才能。例如电子社２０００年以来在社本部招聘的人员中，有１人任社长助理，２人任副总编，１３人任部门负责人，６０多人成为部门业务骨干。
高教社打破身份、户籍、地域、国籍的限制招聘人才，采取社会招聘、返聘、专项聘任、兼职、项目制等多种用工形式，探索“柔性”用人机制。在用人形式方面进行多元化的探索，使高教社能够以更加灵活的方式和更低的成本来进行人力资源的配置。
随着全员聘用制的启动，出版社的薪酬体系也发生了重大变化，出版社不再按行政级别确定干部待遇而是按岗定薪；以岗位工资为主体的薪酬结构体系得以形成。
但需要指出的是，由于出版社还未完全转制，老体制的员工还是无法退出，还在很大程度制约着出版社人力资源市场化配置水平。(陈 旷)
