设计发行工作模式和流程设计的前提是明确目标，要充分考虑到出版社自身的特点、产品结构特点、生产规模及长远的发展方向，对发行工作职能细化。

　　首先，应根据出版社出版方向是大众出版领域、专业出版领域、还是教育出版领域来确定主导业务目标对象。其次，以大众出版领域是综合类出版还是专业出版来确定发行业务的重点——是以信息的有效传递和统计分析为工作重点，还是仅以物流和资金流为唯一工作内容；是以服务于销售渠道为目的，还是依托自身作为出版与市场的桥梁和纽带地位，既服务于图书销售，又服务于图书出版的多元化服务目标；是只作为图书的销售者还是本版图书价值的创造者和设计者之一；是向专业中盘性质的独立发行公司发展，还是作为出版社的一个职能部门等等。

　　以上这些都是新形式下需要出版社率先考虑的，而这一切又是建立在出版社产品特性和生产规模等自身特点的基础之上。

　　以人民文学出版社为例，人文社的产品生产方向集中在大众出版领域，除一小部分大中专文科教材外，没有教材、教辅，图书销售主要靠市场实现。２００２年全年，我社出版图书９３０余种，其中新书２５０余种，再版书６７０余种，常销和再版图书占了相当大的比重。


　　设立业务助理岗位　细化分工　提升营销能力

　　新形式下发行业务模式和业务流程都与以往有许多不同。为保证整个业务流程的通畅，业务流程的几个环节应集中到一个部门的统一领导下，并以一定的利益相捆绑，即完成内部业务链条的完整性。业务、储运（物流）、结算，这几个环节是业务流程的最重要的组成部分，也是衔接最紧密的环节，相互牵制，在某种意义上来讲，储运、结算是服务于业务工作的。以业务为中心，其他环节紧密配合，才能算得上是一个完整的业务组合。

　　据我了解，有的出版社的储运部门是独立的，在行政设置上和发行部平行，这样时常协调不好，相互扯皮而影响了发行的基础服务。有的出版社的发行部门没有独立的结算科，发行结算是出版社财务部门的一项工作，财务人员的利益与发行工作无直接联系，有些时候结算开发票就会一拖再拖，这便直接影响了资金回笼。

　　关于发行结构设计，我想介绍一下我社实行的业务助理制度。我社从２０００年开始实行业务助理制度，我了解到也是较早采用这种模式的发行单位。我社为每位业务主管人员配业务助理——协助业务主管做制单、整理单据等辅助性工作。在业务主管人员外出时，助理也协助做一些具体的业务工作，也就是构成了以业务为核心，以业务助理和结算人员为辅助的一对一的工作小组，明确分工，配合紧密。

　　设置业务助理的目的是：一方面，保证及时、准确地进行单据处理工作，从而保证市场的供应；另一方面就是把分工进一步细化，将业务人员从繁重的事务性工作中解脱出来，有更多的时间和精力去了解图书产品，做市场调研和分析，开拓市场，加强与书店的沟通。我觉得这些工作才更能体现现代发行业对发行业务人员的要求，也是发行工作的主要职能和主导思想。

　　人文社通过这几年的实践，在助理业务工作上取得了非常好的效果，为提高业务人员的业务能力和素质创造了条件。这样也同时使得发行部内部分工细化，责权明确，形成一个良好的工作团队，避免业务工作受个人化影响。

　　对于业务科室的管理组织结构设计，我想，业务科室是发行的主体，每天有大量的业务活动发生，大量的图书入库出库，如果完全靠管片业务人员松散的自发协调，将会有很多隐患。举个最简单例子，一本畅销书入库，业务员之间就存在竞争，图书配发就可能不均衡。销售时间上差异较大有时也会形成一种市场需求假象等。

　　所以业务科室要建立科长负责制，对日常业务工作进行统一协调管理，使全部门工作形成一盘棋，均衡发展。同时也应加强对业务工作的监控，通过对基础数据的统计分析，及时发现业务工作的疏忽差错，及时补救、减少损失。

　　科长作为一层管理者，应让其减少或最好不负责具体管片，将其利益与全科室的任务挂钩，并加大对其管理职能的考核。有的出版社的业务科长甚至是发行部主任与业务员没有太大区别，都有自己的业务管片，利益完全与管片任务挂钩，这应该是最避讳的。人文社现在是两个业务科，两个科长，科室也并不是按北京和外埠，或南片区、北片区划分，而是按人员结构和数量划分（有些特殊性），一般的理论认为八个人形成一个管理团队较合适。

　　加强图书进入　书店前的环节把握

　　我认为，要拓展和延伸发行工作的业务内容和范围，更多地发挥发行作为出版与市场桥梁的优势，那么，把握好图书进入书店前的环节，有以下几个细节不可忽视。

　　Ａ、在人文社，发行业务人员从图书选题的论证阶段进行参与，详细了解各编辑部门的出版计划，参加选题论证会，集中一些合理意见后再反馈到各编辑部。同时在图书出版前，发行部定期召开业务工作会，与编辑部门进行沟通交流，让编辑详细介绍每一本新书的内容、特点、背景资料，业务员也根据自己对市场的了解给予编辑一定意见。

　　Ｂ、业务部门要随时了解出版社的生产计划安排，做到对出版情况心里有数。社里应该定期召开生产会，安排生产计划，内容包括具体的发稿、排校、印刷入库时间等，形成表格后，交业务科室公布、备案。但从生产会到出书时间较长，也有一些未定要素，所以在所有稿件齐清定之后，进入最后生产加工流程之前，发行部要明确要求总编室把付印通知单送发行业务室一份，内容包括最终定价、印数等，这样业务人员就能准确掌握上市时间，做好前期的准备工作。

　　Ｃ、对出版生产的全程监控中的重要工作是图书产品信息的提前传递。这也是书店，尤其是民营书店较为普遍的一个要求。书店也希望更多更早地了解图书出版信息，不再被动等待图书主发到库后才知道有什么新书，内容特点是什么，书店的了解也有助于图书实现深入销售。

　　在新形势下，大家对信息的互通也越来越重视。我们社的出版信息传递主要有两种方式：一是通过传统对话交流或将重点书文字资料以传真方式传递；另一种是加强对网络技术的运用——一方面完善自己的网站，及时维护更新，作为图书推介的一个窗口，另一方面将图书信息以Ｅ－ｍａｉｌ的形式或ＭＳＮ等方式发给书店相关业务人员。我们建立的客户档案中，重要一项内容就是客户的电子邮件地址。我们现在要求业务人员在新书出版前，将图书信息，尤其是重点图书信息传递给销售商。这种做法在某种程度上也能够提高书店业务人员的重视程度。

　　Ｄ、新书的配发要进行必要的规范。新书主发已经成为图书销售的主要形式，也是业务工作重要环节，因此不能盲目无序地进行。科长在新书入库后预留一定比例做周转和调剂，其他新书按片区比例分配到各区，由业务人员填写新书配发表，根据各书店的销售能力进行分配；签字确认后，由业务助理制单发货，有特殊情况由业务科长协调。各片区的配发需要定期监控，以避免图书配发的遗漏和疏忽。当然，这种按比例配发建立在一定的统计分析、产品地区的差异性考虑以及初版印数经过发行部认可的基础上。

　　Ｅ、销售信息的收集和统计分析对整个业务流程至关重要，其中的很多信息决定着销售的再扩大。最直接的两个表现，一是图书的再版与否和再版数量，尤其是对文艺类图书；二是对信息反馈的定性分析可以发现业务工作中的漏洞和疏忽。

　　我社策划室有信息科，以点带面地定期统计一些零售卖场的信息进行汇总分析。同时，开卷公司也与我们合作，定期提供人文社图书零售市场报告及文艺图书市场信息。在加强图书零售市场信息收集的同时，也要加强对内部图书发行数据的监控和分析，这也是再生产决策和销售调整的重要依据。这些工作都应当在人员配置上给予保障。

　　促进业务员成为营销专家的四个方法

　　在业务工作的过程中，应创造良性的工作环境条件，建立相应的制度对业务员进行激励和管理，并努力实现对业务工作考核的多元化。

　　方式一：对业务人员的外出考察做一些必要的规定和要求。首先出差前要有详细的出差计划，数据准备，具体行程计划，考察的目的和内容，拜访客户目前的财务状况等准备材料，这样便于明确目的和出差安排工作。（部分外企的业务培训中有一项重要内容就是拜访客户的前期准备，内容深入细致到对方可能提出的问题和如何应对的策略，连与客户交谈的内容的设计都有所涉及。）

　　方式二：业务员出差回来要有详细的出差报告。具体行程、工作内容、发现的问题、分析的原因、提出的解决方案，以及了解到的行业新信息新动态等等都要形成书面文字，留档备案。这是业务工作考核的重要内容之一。这样可以让业务人员随时了解书店的经营及帐务情况，以便对客户合作策略进行调整；可以提醒业务人员在出差过程中，留意行业信息和行业动态；也可以提高业务人员思考问题、发现问题、解决问题的能力。报告便于领导间接了解和熟悉客户情况，也可以成为业务主管之间交流的重要内容。

　　方式三：建立完善的报表制度，内容包括客户欠款、帐期、季度回款额，同期对比，各地区发货比重等等。这便于各环节的负责人定期对工作进行梳理和分析，也利于及时发现问题和各相关环节的沟通。

　　方式四：我社在发行部开展了一项“专项负责，整体推进”工程。要求业务人员在工作年初针对具体业务提出一项攻关课题，并在一年的工作中进行研究和实践，在一定的理论依据和业务人员的共同探讨后，年底以论文形式作一个总结，实际可行的在工作中长期运用。
　　

　　这项工程使发行工作可以不停留在凭感觉经验的阶段，而能深入逐步总结出一定的规律性，上升到一定的理论高度，推进工作的整体提升。此项工作的开展在发行部营造了良好的学习业务研究的氛围。至今，我们仍坚持鼓励业务人员多进行业务研讨，并争取将成果在行业媒体上发表，此项内容是我社业务人员年终考核和奖励的重要组成部分。 (作者李春凯)

　 来源：中国图书商报