编者按 举办这次出版社发行人沙龙，契机是高教社北京蓝色畅想图书发行有限公司举起了规范渠道的大旗。此前，龙门天鸿招标专营店的举动也引起业内关注。实际上，没有大张旗鼓的出版社，也按照自己的章法，加紧了整顿的进程。可以说，上游出版社对渠道管理和整顿的意识觉醒了。但从当前的情况来看，出版社规范渠道显得有些“心有余而力不足”。高教社按照协议规定，先后制裁了几家经销商，对窜货和低价倾销等不规范行为起到了明显的效果，但也遇到了许多困扰。龙门天鸿在推广专营店的过程中，不得不降格以求，效果如何也还有待观望。
　　我们关注业内这样一个渠道规范的势头，更关注为什么供应商不约而同要“整顿”渠道，在规范渠道的过程中有什么问题和阻力，有没有与更多出版社进行合作的可能等问题。为此，我们举办了这次沙龙，希望能倾听更多出版社的声音，也希望能够将渠道规范这一问题的思考推向深入。

　　渠道应该有些变化
　　刘志鹏(高等教育出版社社长)
　　近期，我们高教社重点在考虑制定今后三年到五年的规划。我们在十年计划中提出建立教育传媒集团，这里有个向教育靠还是向传媒靠的问题。现在初步想和教育多接触，比如更多介入教学改革等，这样才能出版高水平的精品。由此，我们今后的工作将抓住四个要素。
　　今后出版社的核心竞争力还是引领潮流的教学内容资源，这是第一个要素。形式有三种，首先是做精品图书，其次是教学内容的解决方案，最后是一个教学全程的组织服务。这将成为今后高教社教育出版的主线。做好这个工作，要利用好三个资源，政府资源、作者资源和编辑资源。
　　第二就是渠道。渠道应该有些变化。作为高教社希望自己的教材卖得越多越好，那么就对发行走向越来越关注，这是今年高教社一系列举措的原因之一。渠道方面，现在要解决的问题一个是低价倾销，另一个是窜货。今后可能还会关注到准入门槛等问题。现在我们已推出了一些措施规范渠道，明年看看效果，希望能做得更好。
　　第三个是技术。比如我们现在做的ERP，另外是利用出版社的内容资源建立一个内容平台。
　　第四个是内部管理。大家都知道，今年我们有600多个品种出现了断档的现象，这也暴露了我们经营上的一些问题。对我们下一步工作起到警示的作用。当然今年上半年我们的势头还不错，销售比去年增长了10％。
　　今天开这个会非常好，如果在座的出版社在一些市场问题上达到共识，可能会对市场产生一定的影响。

　　低价倾销和窜货是规范重点
　　胡涛(北京蓝色畅想图书发行公司常务副总经理)
　　社里正在抓这几个要素，渠道是其中一个重要部分。今年春季我们对教材需求的预测出现子差错，教材在市场出现断档，这意味着学生上课了，教材没到。我是今年初来到蓝色畅想的，一来到就遇到这个问题。我感觉我们客户关系维护工作出了一些差错，客户有一些需求我们并不很清楚，客户的一些反馈我们没有及时的回应。由此产生了进一步维护客户关系的想法。
　　另外，按照高教社产业链的思想，纵向横向都在扩展，建立了发行公司，又提出做中盘，在各地想整合渠道。这期间出现了一些矛盾，由此我们四月底在三亚开了个经销商大会，在这个会上，提出渠道要进行管理，要进行规范，并对渠道的建设管理向经销商征求意见。当时收集了十几个意见，最后集中在低价倾销和窜货这两个问题上。比如，有一些大客户是一些小客户“窜”成的，为了享受大客户的一些政策或者其他的原因，结果有些资金链断了就欠了我们很多钱。另外，低价倾销越演越烈。这可以说是由于目前出版和发行的门槛都很低造成的。规范别人要先从规范自己做起。在这种情况下，我们准备出台一些网点的准人和管理办法，达到对网点的规范化管理。把网点规范了，市场就规范了。
　　今年我们进行渠道管理时面对很多压力。因为教材同质竞争很厉害，如果我们要维护一个价格，可能就出现了一些换版的情况，经销商用其他出版社的教材去了。而董事会对我们提出的18亿的销售任务还压在肩上。当然，刘社长对我们说，我都不怕损失码洋，你们怕什么?这给了我们很大的支持。但是目前来说，我们的压力还是很大。我希望大家能形成一个共识，大家一块来整顿渠道。虽然我觉得上游出版社形成联盟比较难，但大家可以利用这个时机一起来做这件事情，这样会有比较大的影响。

　　渠道规范需借协会和法律之力
　　赵东晓(中国人民大学出版社副社长)
　　渠道整合分两个部分来看。从宏观上来看，渠道规范的问题不是出版社的事情。渠道是由社会分工造成的，它是产品供应商和读者之间传输物流、商流的一个过程。完整的渠道应该具备五种职能。首先它有商流；然后是物流，把产品传送到消费者手中；还有资金流，资金流回供应商；信息流，流通过程中间产生了信息数据；渠道还在这过程中起促销的作用，就是基于把内容向消费者进行宣传而进行的一系列活动。在纯市场条件下，应该有一些行业协会和法律法规来规范和管理渠道；在社会主义初级阶段，政府实际上应该出面的地方很多。比如制订法律。行业协会也可以给行业设立一些门槛，比如进行认证资格和信誉度的考核等。出版社只应该完成自己应有的职能，做好内容的提炼。
　　从狭义或微观来讲，出版社确实应该参与到渠道规范的整体工作中，并起积极的意义。怎么参与呢?针对自己的产品，做好渠道的选择、布局和引导。出版社可针对自己产品的品牌知名度、定位、在消费者中间的号召力等，选择合适的渠道，然后引导渠道在出版社产品针对的读者群中间，深入地开展工作。出版社要规范渠道还是要练好内功，先要规范自己。通过产品才能影响渠道，达到影响渠道的目的。

　　出版社需要一个有保障的渠道
　　黄正平(龙门书局销售部主任)
　　对渠道的规范是大家一直想做的事情。但单靠一家出版社很难做到这点，特别是在出版社对下游的控制力量越来越差的情况下。一般出版社更愿意利用现成的书店和中盘商，很少扶持自己的经销商。但是，优秀的中盘商手里集中了很多的优秀产品，对某个出版社的产品没有引起足够的重视；同时也不愿意过分依赖一个供货商。因此，生产商和渠道商之间有个控制与反控制的博弈。比如经销商今年做一个产品到500万，他就会转移力量做别的产品。
　　因为他心里有个底线，一个产品占到一定的销售份额后，他就要控制比例，否则他会对生产商产生一个依附的关系。现在是买方市场，出版商之间竞争比较大，对下游的总体控制能力在减弱。
　　渠道上的问题，以折扣表现最明显。以前教材、课本价格体系很稳定，现在大家反映已经没有例外了。一些代理商平价出货，用出版社年度的超额返利作为其利润来源，更有甚者，以低于成本价出手，维持自己一个比较大的现金流，这样很容易走向崩盘。这也是出版商对下游控制力减弱的表现。比如他欠你七八百万，但每年也销售回款一部分，长期有大量在途，出版社想调整都难。另外也有一些其他行业的资金进入书业渠道，但目前来看都不太成功。书业毕竟有他自身的规律，还要有懂书的人来经营。现在表现出的是经销商良莠不齐的一种现象，包括北京一些以前势头比较好的书店现在也都关张了。
　　龙门书局是科学出版社的副牌，我们今年开始把科技书和教辅书的销售分开做，因为两种产品的读者对象和渠道都不太一样。龙门书局以前的渠道是相对规范的：一个省一家新华书店，一家民营书店，就两家。而且对代理商的利益也保护得比较好。1996年左右我们曾扶植了一批代理商。当时个别“经销商”可以说是无资金，无渠道，无产品的“三无”人员，但是只要有好的产品注入，加上他们善于经营，发展很快。这一批渠道对我们出版社这几年的发展起到很大的作用。我们一直坚持两条腿走路，新华书店系统和民营书店都协调发展。但我们对渠道的变化时刻重视，比如新华书店的连锁、民营渠道之间会有横向联合的“联合体”，我们都要根据形势适时调整自己的政策。
　　经过这么年的运作，一些代理商比较大了，对我们的产品重视下降。因此，我们今年进行的招标就是对渠道规范的一种做法。有一些渠道做我们的产品已经七八年了，没有压力。现在让他们之间有竞争。招标的时候，有些代理商花了一个月的时间来准备。我们也对他们说，不管你有没有中标，只要你参与了，对你的书店的经营方向都是一个清理，管理水平是一个提高。应该说，渠道规范也是想把一些对有潜力的、经营者素质较高的、企业忠诚度比较好的渠道商团结在周围。只有一个有保障的渠道，出版社的发展才稳定。当然这些也会遇到一些问题，比如我们刚开始运作的时候，一些业内的朋友说，“走半步是勇士，走一步是烈士，你们是不是太激进了?”但我们认为只要是一种好的发展趋势，就应该做。其实来自渠道商方面的压力也是有的。另外我们要求把销售重点放在我们和天鸿的产品上来，很多出版商想不通，认为只有少量精力卖他们的产品。事实上，我们招标的书店很少，还有很多优秀的代理商大家可以选择。如果大家都绑在一个代理商的身上，才是制约自己的发展。
　　这次招标前后经销商的工作态度变化很明显，因为把主要精力投入到两家产品上，市场做得更细，营销更到位，不是简单的收发功能。他们也感到了好处，比如成本节约了，接待上游的精力可以腾出来加强与下线店的关系，更好地了解市场。
　　现在，供货商对渠道的管理不是太严格。可能是由于竞争激烈吧，这造成了渠道对我们的要求多，我们对渠道的要求很少。回款是大家心中永远的痛，现在我们一年清理一次在途，不会让经销商压的账太多，否则对我们适当调整渠道是不利的。现在出版社和书店的认识在趋向一致。出版社对渠道的管理可以更细致，更科学。
　　最后，我认为，要和经销商协调发展，管理更科学，信息化程度的高低是基础。出版社向渠道商除提供优质产品外，还要在销售指导、客户服务方面做得更好，如果信息化程度不高，各种数据没有，以感性为主，有很多东西会流于形式，比如营销方案，这是出版社该做的事情。品牌比较好的、市场上比较有影响的出版社应该带头来维护市场，大家的出发点应该是协调发展，毕竟大家是共处一条产业链。

　　规范下游需要底气
　　徐颖(清华大学出版社发行部主任)
　　现在出版社在提到对渠道的控制的时候，包括采取一些措施的时候，都是患得患失，或者底气不足。我觉得最根本的原因是对终端读者的把握不足。出版社有必要对自己的细分市场深入地做工作。对一般产品，规范渠道讲究品牌的优势。对教材来讲，要对最终用户非常的清楚，对需求摸得非常准确，对自己的优势了解得很清楚。这样在规范下游的时候才有底气。
　　我想规范市场，要对渠道上的经销商非常了解。比如出版社的大户，这些大户这么多年是怎么形成的，它的核心竞争力是什么，有什么样的战略规划?这些内容出版社了解得都很不到位。即使了解得很清楚，在采取一些措施时，还是会很忧虑很担心，因为整个行业还是这样状况，不是一家企业能左右的。就像高教社这样的龙头老大在进行渠道规范的时候，也有一些顾虑，或者讲不惜牺牲2个亿码洋。
　　但在规范外部市场、发行环境上，我觉得大社有责任有义务起主导作用。高教社做这个事情的同时，我们也在盯着它调整我们的一些行为。比如今年我们社取消了自提。我对这事感触特别深。三年前，我们许多大户是靠窜货攒成的，并不是真正在这个区域里有很大竞争力。那时，我们自提从返两个点变成1．5个点，当时高教社还有返两个点。当时我们的压力特别大。但还坚持做下来。去年我们连1．5个点也取消了。今年初，高教社和外研社都取消了自提，我们也顺理成章，压力小多了。大社的主导作用非常强。高教社今年提出了规范渠道的一系列做法，我们也很关注，也在分析。当时也有一种声音，说高教社采取“紧”的做法，清华社可以松一点。但一想，最终还是要走规范这条路的。所以我们紧跟高教和外研在走。，大家一起采取这些措施，不同的声音相对来说就很弱了。这是降低我们整个行业的经营风险。所以，大社在管理渠道，规范市场的时候确实要形成一种合力来做。

　　共同评价有利于培优警劣
　　王芳(外语教学与研究出版社营销中心主任)
　　我赞同出版社自身销售政策的制订更重要，还有对目标市场的了解、引导、深入地做宣传比所谓的控制渠道更重要。如果能更好地把握最终市场，我们跟渠道的合作就不会有那么多的患得患失。今年我们取消所有图书的自提，以及出台一些对经销商的规范性的文件，包括合同上要求细节的出现。绝大部分经销商是很认同这些措施的，尤其是大的经销商。因为第一，我们提出来的是合理的意见，会让大家最终都受益的意见；第二，规范经营的经销商也希望他的合作伙伴——上游供货商越来越规范。在我们采取了一系列的政策和举措之后，总体来说，今年我们的教材窜货得到很大程度的控制。
　　如果我们上游能够有个协会性质的哪怕是松散的联合体，在客户认知、打击盗版上大家能有个及时、准确的信息沟通，这些信息的沟通会帮助我们及早地规避风险。近一两年很多社都有优秀客户的筛选，并据此对经销商平常的供货率、供货速度等政策给子倾斜。如果我们很多大社年终能联合公布一个优质客户或者是待考察客户的名单，我想这样会比较有说服力。当然对优秀经销商来说是种褒扬，对待考察客户是个提醒。如果同时被很多大社列为待考察客户，其他出版社也可以从中得到警示。
　　从我们社这两年打击盗版的情况来说，名牌产品几乎没有不被盗版的，在这点上，我们在座的各社恐怕有同感。盗版给出版社的正常销售带来的冲击是无法估量的。这一块，如果我们有联盟的话，我们可以在某个地区先做试点，形成合力，这样对盗版行为的遏制会有较大的帮助，对销售我们正版产品的经销商也是最大的支持。
　　另外，我还特别关心书店销售和出版社销售系统软件的对接。我觉得这是目前和将来一段时间困扰一般书销售和市场分析的重要问题。

　　良性竞争的窜货应该鼓励
　　李理(人民文学出版社发行部业务科科长)
　　我想谈谈自己对渠道管理中经销商窜货问题的认识。事实上窜货只是一种表象。他们为什么会窜货才是我们关心的问题。我认为所有现在大的渠道的发展将来会走跨地域发展的路子，比如刚才大家说到的大中电器、国美电器。而出版商在某个地域要求书店只在一个地方发自己的货，超过这个范围就不给你发货，事实上就是对渠道发展的一种限制，限制图书的销售不应是出版社来要求的，是市场的自由选择。对于经销商来讲他有自己企业发展的方针，我们业务应该做的是找到具有适合自己出版社图书结构的经销商，来进行强强联合，而不是要去干预他的经营，并且要求他按照你的想法去发展。出版社的业务更应关心本社图书同其他同类图书的竞争，而不是要关心经销商之间的竞争，只要不卖盗版图书，他们之间的竞争是合理的市场竞争，最后市场会检验到是哪家书店更适合目前这个市场。所以对窜货问题应该具体分析，良性竞争的窜货应该鼓励，这是渠道自身发展的一种表现；恶性竞争的窜货，比如单纯想挤垮某个书店，或者想扰乱市场的窜货需要扼制。在我看来，只有弱者才向我们抱怨说哪家经销商冲了他的货。没有强者会说我冲了谁的货，或者谁冲了我的货。书店真正的发展肯定是要走跨地域发展的，如果制止这种发展，那就把自己的路也堵死了。

　　渠道整合需要核心产品
　　张晶义（世界图书出版公司副总经理、北京公司总经理）
　　渠道整合对每个出版社都是非常重要的，但是为什么渠道整合这么多年一直不到位?这需要认真分析。
　　首先，渠道整合的前提是应有不可替代的产品。如高教、商务、外研、上海外教，包括法律出版社等，都有这个共同特点，
他们都以核心的、不可替代的产品为前提，整合渠道必须建立在这一基础之上。
　　在某一阶段具有核心产品也是不够的，必须有不断的后续核心产品跟进，渠道整合才能真正逐步开展。因为渠道整合不是一两年内可以完成的事情，从国家目前的社会背景、国家政策来看，渠道整合不单是行业内的业务整合，它跟社会资源、新闻出版体制、国家政策等都有关系。所以我估计真正把渠道整合到位，国内的出版业至少需要5年的时间。希望大社、大的集团形成合力，对下游形成谈判力和压力，才不会被渠道制约。
　　核心产品分几类，一种是国家指定教材，一种是民间的教辅，还有一种就是诸如世图前几年的《富爸爸，穷爸爸》这样的畅销品种。很多社想进行渠道整合却不敢做，因为缺乏核心的产品和谈判的能力。
　　今天这个沙龙为我们提供一个很好的思路，大社首先应形成合力，在媒体不断地造势、不断地释放信息，让书店感觉到出版社进行渠道整合的意念，并且已经进入操作阶段，从而使书店也规范自己的经营行为。因为任何事物承受挤压的能力都是有限的，到一定程度就会爆发。
　　正如大家所说，前期整合渠道是有成本的，比如在一个城市选择一个代理商我可以发1000万的货，但是为了整合渠道，我只认定一个代理商，只发500万，损失了一部分的市场份额。但是长远来看，代理商对出版社有了强烈的信心和忠诚度，第一年发500万，第二年就可能发800万、1000万。所以说出版社整合渠道，短期内市场份额的损失是必需的，但这是一个市场培育的过程，不断完善渠道的过程，也是一个随国家的出版政策和经济环境变化而不断调整渠道政策的过程。
　　整合渠道不是一个简单的业务行为，而是出版管理理念的过程，从主管部门到社长、到主编、到发行部主任，如果都是同一个声音，那么整合渠道就会很快。但是效果如何，还是跟产品有关系。例如去年曾经有50多家社联合起来，拒绝给书店发货，当时书店已经感到危机了，后来还是有几家偷偷给书店发货，一下就决堤了。如果出版社再坚持一下，就势进行渠道整合，会给渠道带来好处。
　　书店进行经济体制改革的几年将会是出版社最难的时候。近几年是书店的改制年，这对出版社冲击最大，比如连锁、人事变更，都导致书店退货无商量，给出版社带来不必要的损失；同时这两年对民营渠道来说是扩张年。所以我对发行部的人说，凡是改制基础不好的书店要谨慎发货(运转得好的书店除外，因为他们会有预警机制)，同时要抓住机会抓住大的民营渠道。

　　要为渠道商提供更好的服务
　　张津睿(化学工业出版社发行部主任)
　　我们出版社的图书也比较专，但基本上走的是新华书店和民营书店两个渠道。可以说90％以上书店的资质和信誉都不错，呆坏账也比较少，这几年保持了30％的增长速度，应该说是比较快的。但是为什么我们现在也要考虑渠道的问题呢?
　　因为发行渠道的改革对出版社也是有一定的冲击的。比如现在的省市新华书店的连锁改革可能形成地方壁垒，民营书店的大量崛起与突然倒闭，可能突然注资，也可能突然撤资，出版社甚至连书都有可能收不回来。所以将渠道规范作为一种制度来建立是很现实的一个问题。
　　再就是出版社之间的协调问题。现在出版社之间的同质化产：品竞争情况非常严重，如果有别的出版社对某类书突然降低折扣，也会挤压其他出版社同类图书的流通空间，从而造成一种无秩序的竞争。比如现在的经管类图书、教辅图书、汁算机图书等的同质化竞争；情况还是比较多。所以说这些折扣问题还是比较乱的。
　　第三是信誉问题。出版社对书店都有一个判断和评比，对书。店的信誉考核如果单独进行的话，在市场上的影响力和威慑力不够，在行业内产生不了很大的轰动效应，如果在座的大社联合起来，牵头做渠道的评比和规范，我想会是一件很有意义的事。因为一个出版社规范渠道的力量毕竟还是有限的。
　　再者就是约束机制的建立。书店规模越来越分散，进货、退货、账期也越来越长，这也是行业内缺乏约束机制的一些表现，对出版社的生存造成一定的压力。广州的一些书店做得比较好，基本上严格按照约定的结算日期结算，如果结算不了，也会提早通知我们。我们会派人过去调货，既帮助书店做工作，同时也减少了出版社的损失。
　　渠道规范还应该强调出版社如何为渠道商提供更好的服务。因为现在出版社直销还是比较少，对渠道的依赖性还是很大，那么如何更好地为渠道商提供信息服务和指导是个很重要的问题。

　　规范自己可增强渠道认同感
　　张涛(北京大学出版社市场营销中心主任)
　　渠道规范也好，管理也好，如果离开了自己出版社出书的结构和品种，都是难以进行的。这是制定渠道政策的基础。再有就是市场。我们出版社对一般考试图书考虑的是占领市场的策略，而人文社科等创造品牌的图书则又是另一种策略。
　　规范渠道首先要规范自己。我们社原来渠道很多，最多的时候有1800家，因为出书品种也很多。后来认识到渠道不是越多越好，也不是越少越好。2年前我们社开始规范渠道，基本上是关停并转，淘汰了一半以上的客户。谁做得好就是我们的核心客户。当然，这与我们出书结构的调整也有关系。
　　我们社的图书以学术图书为主，单本销量虽然比较低，但品种规模大，总体销量还是可观的。所以要根据多品种的产品结构来进行渠道管理和规范。现在我们社进入常销书时代，大卖场一般有我们1000多个品种。我们不但要保证大型卖场一定要有我们社的图书，并且给负责这个卖场的业务员一个销售的指标。另外，我们主动对书店提出实销实结的政策，书店基本认可了。
　　去年我们社的教材全国统一折扣，教材销售量不降反升。原来我们社的教材折扣有些混乱。今年我们又出台了与新华书店、学术书店、教材书店三类渠道的合作协议。到6月份，发货比去年同期增长3000万。
　　我想说的是，规范自己后，才能培养经销商的认同感，更多的是加强合作与信任，这可能才是出版商与渠道商建立长久的战略合作伙伴关系的基础。有了这种基础才谈得上规范渠道。联合体其实是个松散的结构，大家都在为自己的利益服务，面对冲击很容易崩溃；所以规范应该是出版商按照出版商的行业标准、经销商按照经销商的行业标准来制定，彼此都要有信誉的相互承认。所以今年我们社专门成立客户服务部，主要进行客户信誉等级的考核与划分，对经销商进行监测和规范，渠道管理工作也更加集中了。

　　出版商与渠道商进退如舞伴
　　刘辉(延边教育出版社营销总监)
　　2002年3月延边教育出版社在北京组建营销部后，开始走民营渠道。这两年我们一直在民营渠道里摸爬滚打，感觉是战战兢兢如履薄冰。我想谈几个问题。
　　一是出版商与渠道商是战略合作伙伴的关系。合作的目的是双赢，我们主要做教辅，产品特性决定了与渠道商很难形成长期的、密切的战略合作关系。打一个比方，出版商与渠道商是一对舞伴，经济利益就是背景舞曲，在舞曲的带动下，双方互相配合，翩翩起舞，带动整个图书流通链条的运转。双方为了自己的利益，有时候出版商进一步，渠道商就退一步；渠道商进一步，出版商就退一步。在利益的牵扯之下你进我退，我退你进，双方就是这么一种关系之下共同发展的。
　　二是出版商与渠道商的定位问题。出版商做什么?渠道商又做什么?出版商规范渠道的理想状态是什么?从营销这一块来说，我们对出版商与渠道商有不同的定位。我认为，出版商的主要任务就是做市场，把产品和品牌打出来，把目标市场细分清楚，然后针对产品的特性对其展开营销攻势，出版商做的就是这些市场的工作；渠道商承担的则是铺货的功能。现在国内出版业过分依赖渠道，上游出版商市场运作的能力不高，很多产品都是靠渠道炒起来的，但是又靠渠道来卖书，而且强调其忠诚度，但是忽略了一个问题，渠道商卖的应该是产品组，而不是单个出版商的产品。
　　目前图书产品同质化现象非常严重，可替代性太强，如果要求渠道商首推自己的产品，他就会给你提很多条件。所以规范渠道要首先规范出版商自己，这是非常重要的。出版商要明白自己应该出迎合或者引导细分市场的图书，然后有相应的终端拉动手段。
　　对民营渠道的管理现状我也谈两个方面的看法：一是民营渠道正在发生变化，省级代理商(我们称之为二级市场)规模虽然很大，但对市场的整体控制和管理能力不是很高，除了窜货和低折扣外，我们还遇到了一个很困惑的问题，就是省级代理商的退货率太高，省级代理商现在是靠产品而不是服务来控制市场；所以很多出版社开始往地市级分销商(我们称之为三级市场)渗透，很多省的地市我们都派人过去驻地，进行面对面的管理，管理的成本也进一步加大。二是渠道的设计和管理问题，渠道问题无非这两种。渠道的设计应该综合其宽度、深度和广度；另一个就是渠道的管理，我们社已经进行了过程管理，投入的成本也比较高。