法国桦榭菲力柏契集团期刊经营管理考察报告
水电知识网
陈东明
2009-10-15
2005年9月7日—19日，我和全国出版界的28位同仁参加了“第四期中法期刊经营管理研讨会”。本次研讨活动由新闻出版总署与法国桦榭菲力柏契集团联合主办。法方在六个讲次的课程中，有23位集团主要高管人员亲自授课。研讨活动主要分两个阶段：一是集中听课与课堂讨论；二是实地考察桦榭菲力柏契集团在法与意大利、希腊的分支机构。通过理论学习、交流研讨和实例讲解、实地考察，对法国出版业特别是期刊的经营管理有了比较深的了解，对我们的工作有一定的启示和借鉴作用。
（一）关于桦榭菲力柏契集团的产业结构及管理架构
1.作为高度国际化的传媒集团，其母公司为拉加代尔集团，2004年总销售为134亿欧元。拉加代尔集团分两大主营业务，一为航空航天业（参股15%）；二为传媒集团，为主营业务，传媒集团又下分四大业务板块：一是杂志出版，即桦榭菲力柏契集团期刊集团，2004年其销售总额为21亿欧元；二是图书出版，即阿歇特出版集团，2004年销售总额14亿欧元；三是发行业务，即阿歇特发行集团（HDS），在中国设有华道发行咨询公司，2004年销售总额44亿欧元；四是广播、宽带等多媒体业务，2004年销售总额7亿欧元。
2. 桦榭菲力柏契集团作为拉加代尔集团的下属传媒集团，其产业结构又分为四块：一是出版法国本土全法国发行的报刊杂志；二是面向国际出版国际化杂志；三是出版法国地区性日报如普罗旺斯日报，与地区性日报合作出版地方版《Femina》；四是新传媒和衍生产品开发。该集团自1984年成功地将旗舰刊《ELLE》引入美国打开市场后，短短20多年时间，凭借成功的品牌运作和管理，迅速成长为世界期刊的领军集团，现旗下拥有280多种期刊，其中，在全球39个国家和地区通过购并、新创、版权合作等形式，出版了262种刊物。其市场占有份额在法国、西班牙占第一位，在美国、意大利、俄罗斯占第三位。在集团的总营业额中，53%是通过国外业绩实现的，这充分显示了该集团以品牌扩张为原动力所取得的巨大成功。
3.关于桦榭菲力柏契集团的管理架构
对于如此规模庞大的集团，其组织管理结构又是怎样的呢？据法方介绍，桦榭菲力柏契集团的总体管理结构分成两大部分：一是“法国杂志出版社”管理板块，主要管理法国本土的编辑、广告等机构的运营；二是国际化杂志的管理板块。
就法国本土的出版管理架构而言，主要有四大系统：
1）针对法国本土所拥有的各杂志，组建以编辑系统为中心的组织管理结构：以出版人（社长）、主编、总经理（管理广告、发行等经营业务）组成主要高管层。
2）跨部门机构：主要有财务部门、管理监督部门、人力资源部门、购买—制作等后勤服务部门、各类技术、资料、图片等信息服务系统。
3） 广告代理公司：桦榭菲力柏契集团在法本土各杂志的广告统一交由一家国际性的广告公司Interdeco独家总代理，杂志社不再单独设立广告部门。
4） 发行业务：集团所属法国本土杂志也全部交由姊妹集团HDS总代理。
4.就桦榭菲力柏契集团的国际业务板块而言，其管理主要由国际部负责，组织架构是：
1）巴黎设总部，统筹管理在世界各国的业务。
2）法国以外以“大区”为单元设立非集中化的组织管理机构，如目前设有美国—美洲大区，日本—韩国大区，中国大区等。
3）设立为各国分支机构服务的跨部门机构，包括：购买（纸张等）—制作；广告资源共享；财政—管理监督；法律服务等。
4）在各国集团所属的独资、合资、合作等期刊社再分设编辑部门。如《ELLE—世界时装之苑》编辑部，除巴黎总部派出主要高管外，其余人员当地招聘。广告、发行业务主要由当地独立开展，同时接受总部的资源配置与共享。
桦榭菲力柏契集团高层认为，上述国际化集团这种“矩阵式” 的管理架构，既有宏观调控，又充分给予各分支机构独立运作的自主权，通过人力资源、纸张购买、制作、广告等业务统筹配置，品牌集中管理，以及针对各业务分部门的及时交流研讨等措施，实现了大型集团的高效、有效运转，是比较理想的组织管理架构。
（二）关于品牌运作和管理
桦榭菲力柏契期刊集团用20多年时间，成长为国际性的期刊集团，主要得益于其以《ELLE》杂志为龙头，进行国际性的品牌扩张的战略，由此带动集团其他刊物的整体跃升及集团整体实力的提高。
1.《ELLE》的品牌扩张之路。
《ELLE》杂志创办于一次世界大战后，但直到1984年，发行了美国版后，她才开始向品牌的国际化方向发展，先后在37个国家和地区创办了当地版。其空间的拓展与刊物自身的品牌延伸相结合，如1987年创办了《ELLE家居廊》杂志，至今已在19个国家和地区出版当地版；随后，又将《ELLE》的理念扩展到餐桌艺术，以及瑞典、荷兰、日本、德国、法国、意大利等国的烹饪艺术；2001年又专门为年轻的姑娘创办了《ELLE女孩》，现已在欧洲、美洲、亚洲出版了11个版本，《ELLE女孩》不仅使《ELLE》的读者年轻化，而且进一步提高了其品牌影响力。
2.品牌的管理与维护
1）首先，他们在巴黎总部设立了“国际协调处”的机构，作为杂志品牌的“总担保人”或称“看守者”，为世界各地37种版本共同建立一个品牌保护、管理的数据库。他们还为此制定了一部工作宪章，以确定杂志的笔调、风格和出版速度，并进行品牌运作的监督、风格的协调]法律的保护等等。
2）从法律上实施保护。一是对杂志刊名、商标名等的著作权、商标权等方面进行保护；二是将《ELLE》的所有衍生产品和所有服务进行全球品牌的合法登记；三是通过收购一批当地以前的品牌杂志，迫使其他余下的品牌杂志退出竞争，以提升《ELLE》在当地的声誉；四是对仿冒、伪造等不法行为提出民事或刑事诉讼；五是重视在互联网上的传播权益的保障；六对图片、文章等杂志内容进行有效的著作权保护等等。
3）重视保持品牌设计理念的一致性，以及风格、文笔特色等的品牌协调性。他们认为，一方面，只有忠于原来的设计理念，品牌才能自卫；另一方面，品牌也要及时反映当今世界的进步，进行不断的创新，只有编辑和营销都充满活力才能使品牌不断前进，很好地保护品牌，反对各种攻击和仿冒伪造。但是，品牌的理念也不能无限制地延伸，杂志应该用原创概念显示出清楚的“前后关系”。
在维护品牌价值的实际工作中，他们拒绝四种做法：（1）所有有损封面的品牌影响的广告等商业形式；（2）滥用品牌（Logo）的行为；（3）在电视上与其他产品联合或作为附属品做广告；（4）与ELLE的模式太接近的运作模式。
（三）关于资源配置与整合
作为国际化的大型传媒集团，桦榭菲力柏契期刊集团非常重视资源的合理、科学、高效的配置，突出表现在：
1.管理理念、业务环节之间的交流研讨。
要使一家大型集团所属各机构高效、协调运作，交流沟通必不可少。为此，集团每年都组织各种各样、各种层次、各种业务环节的交流研讨会，主要有：主管部门研讨会；针对同系列杂志的发行人—主编研讨会；广告代理人研讨会等等。
2.人力资源的调配和管理。
主要是挑选得力的采编业务骨干、理财能手]市场营销专家在全球各分支机构流动，而非骨干人员均由当地招聘。
3.合同谈判。
在纸张、原材料、信息技术购买等方面进行统一谈判签约，节省大量成本。同时，以国际品牌优势与广告商进行谈判，以此获得其他方式难以得到的广告投入份额。
4.生产与技术环节。
如对图片购买、使用权等的统一支付；组织跨国制作和联合制作；对图片等数据库的良好管理等。
5.品牌管理。
通过统一协调的法律服务机构，集中就各杂志的各种活动和品牌扩展进行全方位的保护，既可以节省开支，又可以更细致地监管各类品牌杂志。
（四）关于杂志的新创、编辑、管理流程
法方通过理论和实例讲解，展示了该集团在创办新刊和建立期刊编辑运作系统方面的基本框架，其中，值得重视的内容主要有：
1.新创杂志一定要重视定位与调研。
法国现有3千多种杂志，每年新创和死亡的杂志各约200种。因此，新创一份杂志的风险是很大的。为此，他们提出了三个阶段工作法。即，思考阶段——可行性研究；发展阶段——对产品定义；执行阶段——真正意义的创刊。而对市场的充分调研是至关重要的。特别是对刊物市场的定量研究尤其重要。只有对期刊具有的不同于其竞争者的附加值、读者利益、广告商利益、项目的经济回报率进行透彻的调研、定量分析后，才能确立编辑的定位，在此基础上才能确定广告的定位。
2.如何做一名出色的编辑（主编）。
出色的编辑必须具备的素质有7个方面：（1）创造力；（2）好奇心，打破沙锅问到底的精神；（3）好的文笔；（4）艺术感；（5）关系网；（6）有公众关系网；（7）对目标读者的关心。而好的主编除需具备上述素质外，还需具备管理的品质（招聘人才的能力、使团队富有生气、组织能力、善于倾听、仲裁与做决定的能力）、财务管理的品质。
3.编辑工作的架构与流程。
一般而言，一个杂志的编辑工作涉及几个部门：
编辑部、出版人（负责期刊成本管理——出版、制作、推广、发行等，并负责期刊与品牌价值相符的后续发展）、后勤支援部门（包含推广部、市场营销部、制作部和发行部）、广告部。
杂志编辑的一般流程是：从出版前五周开始筹备此期杂志。第一周由总编确定本期杂志的轮廓，召开编辑部全体采编人员会议，确定选题及总页码；倒数第四周、第三周组稿、广告招商等；杂志投入市场的前二周为定稿阶段，编辑制作好文稿（含图片）后，需贴墙以审视整体是否协调。同时，广告部门配合编辑部将广告视图贴上墙，查验与杂志总体风格是否协调。
在上述过程中，要注意总编与艺术总监的关系协调；广告部门与编辑部门的交流协调。
（五）杂志的广告经营
桦榭菲力柏契集团所有发生在法国本土的广告行为，集中由国际传播集团（Interdeco）独家总代理。该集团是全球性国际集团，共代理包括桦榭菲力柏契集团在内的11家出版集团（社）的79种杂志广告。桦榭菲力柏契期刊集团有29种杂志由其总代理。这些杂志不再设立单独的广告部门，也不再单独经营广告业务。
Interdeco的主要做法主要有三大方面：一是为所代理的杂志提供“专门定制”策略，进行杂志的定位与市场预断、品牌预断、媒体策略等方面的深入研究。他们每年花费300万欧元用于媒体调研和市场分析，在此基础上提出杂志的广告营销个性化方案；二是制定“大客户战略”，对杂志的前70名广告客户建立长期的专门随访和联系机制；三是“协同合作”，通过增加杂志种类控制广告价格，采取集中谈判方式简化与市场的关系。由于该公司掌握巨大的期刊资源，可以以强势媒体集群的优势获得协同广告，从而实现“征服性的策略”的效果。
（六）期刊的营销与发行
1.期刊市场营销的一般模式。
一般每个杂志社均设有市场营销部（不同于发行部），由于法国期刊30%的发行量靠订阅实现，所以该部门显得尤为重要。其职能主要有二方面：一是销售，二是后勤供应。而销售又主要有两项工作：一是制订适合订户口味的征订政策，以使订户忠诚于杂志；二是通过邮寄征订单，附送精美赠品如精美唱片、增加杂志附页乃至在电视上做广告，宣传自身，不断扩大新订户。而后勤供应主要是发送订阅的杂志并争取续订。成功的市场营销还特别强调编辑的创造力与读者期待的有机结合，充分研究市场需求动向。
2.法国报刊发行的模式。
法国报刊发行主要有两种模式：一是出版社（机构）自办发行；二是几家出版公司联合起来，建立运输合作公司，这几家公司把自己的刊物交给这家公司去发行，而他们控制这家公司的大部分股份。如新巴黎报业运输集团公司就是5家公司联合成立的，有760个合作者，其中，桦榭菲力柏契期刊集团占了49%的股份，担任着领导职能。
发行的流程主要分三级：一级为全国性发行商；二是全国200个批发商；三是遍布全法的30000个报刊零售商。
3.HDS公司，即桦榭发行集团公司。
该集团公司是拉加代尔集团下属的子公司，为桦榭菲力柏契期刊集团的姊妹集团。但在其业务构成中，桦榭菲力柏契期刊集团的期刊只占其业务的7%。其他出版商的杂志占了93%的业务量。2004年该集团销售额达到49亿欧元。该集团现有13000名员工，30家子公司，遍布19个国家，是全球唯一的同时从事国内和国际报刊发行的跨国公司，也是国际上最大的报刊专业发行商，在便利店、咖啡店、商场等场所经营Relay报刊连锁店，其中，在全球的76个机场设立了Relay连锁零售点。2000年6月，该集团在上海成立了分支机构华道公司，主要从事杂志营销咨询及培训等业务，现有员工74人，在中国大陆设立了17个办事处，与650家经销商，50000个杂志零售点保持着密切的合作关系。
除在巴黎的集中培训和实地考察ELLE巴黎总部、阿歇特出版集团、阿歇特发行集团外，代表团还先后考察了桦榭菲力柏契所属分支机构：法国普罗旺斯报、尼斯晨报；意大利米兰的Hachette Rusconi集团；希腊Pegasus集团等。通过实地考察，加深了对桦榭菲力柏契集团与子公司之间管理关系的了解，也对各所属公司、集团独立自主地再“集团”（集约）经营的模式，有了切身体会。
（七）启发和感受
本期培训班虽然时间不长，但内容充实，课程设计合理，不仅有讲座授课，而且实地考察，信息容量大，形式生动，针对性强。不论从集团化、国际化、品牌化拓展的战略层面，还是从办刊理念、管理运作的技术层面，都给人以诸多启发，突出体现在如下几个方面：
1.关于集团主营业务的构建与发展。
桦榭菲力柏契期刊集团属于拉加代尔集团，而拉加代尔集团除参股15%从事航空航天业务外，主营业务是报刊、图书、发行、互联网等四大板块。桦榭菲力柏契集团本身又是国际化的大型集团，也以独资、合资、合作、参股等形式拥有许多国际性的分支机构 、国际化的著名品牌。我们考察的桦榭菲力柏契姊妹集团，法国最大的出版商阿歇特集团，以及桦榭菲力柏契参股50%的希腊第二大传媒集团Pegasus（该集团又参股希腊最大的建筑公司Aktor）都是大型、跨国集团，形成了复杂的、多层级的集团套集团的关系。但这种貌似复杂的关系因为通过资本并购，达到品牌经营与市场占有的高度一致，以及竞争与合作的统一：
1）集团之间，完全以资本为纽带，以占有市场、“垄断”市场为目的，而不涉及、干涉集团上下、左右，内外的，具体经营业务。
2）集团拓展的主营业务非常明晰，核心竞争力完全围绕报刊、图书、电视广播进行，互联网数字技术业务的拓展也与书、报刊形成互动、互补关系，而非传媒主营业务原则上是不涉及的，即使有所涉及，也以参股形式体现。这一点给中国报刊、出版集团以深刻启示。
3）主营业务或核心竞争力的培育突显了强势品牌的主导作用，以构建一至几个（但不是随意扩张）主导性品牌为核心，进行国际化拓展。如桦榭菲力柏契以ELLE为核心，形成了强有力的国际化品牌扩张效应。同时，他们对品牌的扩张又是极为慎重的，ELLE一战后创办，直到1983年打开美国市场后，才标志并开始进行国际化进程，在其后的二十多年中，基本以ELLE为品牌核心，实现期刊发行与广告市场的快速成长，但直到近几年才陆续推出《ELLE家居廊》、《ELLE女孩》等有限的几种子刊。这给中国期刊界近年来动辄创办子报、子刊而放松对国际化强势品牌的培育的做法，提供了鲜明的参鉴意义。
4）为确立自己的核心竞争力，有时，通过资本运作建立与竞争对手的竞合关系，体现了市场竞争的高超艺术。桦榭菲力柏契集团的主打品牌是ELLE，其对手杂志Marie Claire在市场上与其形成竞争关系。但为了保持市场竞争活力，同时，又避免过度竞争导致两败俱伤，他们采取了一些“微妙”的做法，如：
A 允许桦榭菲力柏契集团主要的广告代理公司同时代理竞争对手的广告，以联盟方式与广告商进行广告谈判，既可以两相获益，又可共同抗衡电视广告的威胁。
B 通过在不同国际地区市场相互参股来形成既竞争又合作的关系。如在意大利、希腊，桦榭菲力柏契集团都通过合资或参股方式，与对手集团的Marie Claire形成了竞争竞争中合作的“默契”。
C 阿歇特出版集团的主营业务之一是教育出版，在法国其竞争对手是Didier公司，两家基本瓜分了法国教育出版市场。早在1996年，阿歇特集团就已买下了Didier公司，但为了保持竞争的活力和各自的特色，有意不对外宣布，而让外人仍以为Didier是阿歇特的竞争对手，由此，既垄断了市场，又仍旧保持了一定的竞争活力。
2.集团与所属子公司或参股合作机构之间的管理关系。
在中国，报刊出版集团成立后，往往采取的是人、财、物以及经营等高度集中的管理路线，在品牌培育和拓展上，也着力于塑造“集团”的形象。经过学习实地考察，我们深切感受到，西方集团与集团、集团与下属各分支机构的管理关系，与其复杂的资本关系相比，是非常简洁、明了、高效的。
1)集团与上属母公司、下属合资、合作机构的关系，主要是资本纽带关系，而非行政管理隶属关系。集团对下属全资子公司的管理，主要体现在战略方向、品牌维护、市场赢利、财务预算等制定、监督方面。对具体经营业务和日常管理并不干涉。下属机构乃至各具体杂志、报纸等编辑部门具有高度的自主经营、运作权。
2）集团重在品牌管理，对下属机构，主张保持各自特色，独立发展。集团重点抓经营理念一致、财务计划执行、发行与广告市场销售业绩、资源共享与协调等。如阿歇特出版集团对下属各出版社并不要求打上“阿歇特”的名字。它甚至让所属出版社通过一定程度的选题重复出版体现竞争，拉动市场，创造活力。桦榭菲力柏契集团在意大利的分支机构Hachette Rusconi集团也表示，巴黎总部鼓励所创造的利润留在意大利用于积累和发展，并不要求全部上交，总部关注的主要是完成年度增长计划和成本控制。
3）在品牌拓展方面，桦榭菲力柏契集团强调的是“全球化”的路线（即品牌扩展在理念与品质一致，又充分考虑各国本土特点，用当地语言出版），而非“国际化”路线（只用一种语言，一种模式在世界各地出版）。巴黎总部，主要关注的是在品牌理念、内容品质相协调基础上的文化交流与合作。允许各所在国根据总体风格、加入本地内容以及开展广告经营。
4）集团对下属各分支机构的管理还主要体现在资源共享上，如纸张、制作、广告、法律服务、客户数据库、图片等等方面，以此增强与广告商、纸张供应商、印刷厂等的谈判优势。
3.注重细分市场和分类运作。
桦榭菲力柏契集团所属各报刊机构都非常重视对细分读者的调研，在确定不同年龄段、不同国家、不同地区的读者阅读口味基础上，确定编辑定位，进而确定广告定位。因此，同一种杂志在不同国家，同一国家在不同地区出版不同版本的现象非常普遍。如ELLE在全球37个国家创办了当地版本。又如桦榭菲力柏契集团所属法国普罗旺斯省的普罗旺斯日报对各主要所属和邻近地区出版了12种版本（3/4内容相同，1/4为当地新闻）；尼斯晨报有7种版本。这些根据不同地区的不同年龄段读者创办的地区版，满足了不同地区读者个性化的阅读需求，同时，也创造了细分的广告市场。据了解，各种版本的广告市场并不相互冲突，对主报（主刊）广告市场也不会造成冲击，相反，因为扩大了覆盖面，既增加了发行量，又加强了广告吸引力。
4.明确广告与编辑的关系与分工。
桦榭菲力柏契集团在法本土的79种杂志统一由Interdeco国际传播公司总代理，各杂志不再单独设立广告经营部门，也不单独承揽广告。而其在海外各国的杂志广告，既可享受Interdeco广告公司的全球广告资源，当地也组建有单独的广告业务部门。但重要的是，他们强调：1）编辑与广告业务分离，各自独立运作。2）编辑定位在先，广告定位在后。广告部门与编辑部门当然需要相互沟通，但上什么、上多少广告，最终决定权在编辑部门，而不能为广告牺牲编辑内容，影响内在质量，特别是对品牌性杂志如ELLE而言，极为严格。3）不允许为广告而刊登软性宣传文章。
上述做法对我国正在进行的报刊转制，编辑与广告业务剥离的工作有较强的启示。
（一）关于桦榭菲力柏契集团的产业结构及管理架构
1.作为高度国际化的传媒集团，其母公司为拉加代尔集团，2004年总销售为134亿欧元。拉加代尔集团分两大主营业务，一为航空航天业（参股15%）；二为传媒集团，为主营业务，传媒集团又下分四大业务板块：一是杂志出版，即桦榭菲力柏契集团期刊集团，2004年其销售总额为21亿欧元；二是图书出版，即阿歇特出版集团，2004年销售总额14亿欧元；三是发行业务，即阿歇特发行集团（HDS），在中国设有华道发行咨询公司，2004年销售总额44亿欧元；四是广播、宽带等多媒体业务，2004年销售总额7亿欧元。
2. 桦榭菲力柏契集团作为拉加代尔集团的下属传媒集团，其产业结构又分为四块：一是出版法国本土全法国发行的报刊杂志；二是面向国际出版国际化杂志；三是出版法国地区性日报如普罗旺斯日报，与地区性日报合作出版地方版《Femina》；四是新传媒和衍生产品开发。该集团自1984年成功地将旗舰刊《ELLE》引入美国打开市场后，短短20多年时间，凭借成功的品牌运作和管理，迅速成长为世界期刊的领军集团，现旗下拥有280多种期刊，其中，在全球39个国家和地区通过购并、新创、版权合作等形式，出版了262种刊物。其市场占有份额在法国、西班牙占第一位，在美国、意大利、俄罗斯占第三位。在集团的总营业额中，53%是通过国外业绩实现的，这充分显示了该集团以品牌扩张为原动力所取得的巨大成功。
3.关于桦榭菲力柏契集团的管理架构
对于如此规模庞大的集团，其组织管理结构又是怎样的呢？据法方介绍，桦榭菲力柏契集团的总体管理结构分成两大部分：一是“法国杂志出版社”管理板块，主要管理法国本土的编辑、广告等机构的运营；二是国际化杂志的管理板块。
就法国本土的出版管理架构而言，主要有四大系统：
1）针对法国本土所拥有的各杂志，组建以编辑系统为中心的组织管理结构：以出版人（社长）、主编、总经理（管理广告、发行等经营业务）组成主要高管层。
2）跨部门机构：主要有财务部门、管理监督部门、人力资源部门、购买—制作等后勤服务部门、各类技术、资料、图片等信息服务系统。
3） 广告代理公司：桦榭菲力柏契集团在法本土各杂志的广告统一交由一家国际性的广告公司Interdeco独家总代理，杂志社不再单独设立广告部门。
4） 发行业务：集团所属法国本土杂志也全部交由姊妹集团HDS总代理。
4.就桦榭菲力柏契集团的国际业务板块而言，其管理主要由国际部负责，组织架构是：
1）巴黎设总部，统筹管理在世界各国的业务。
2）法国以外以“大区”为单元设立非集中化的组织管理机构，如目前设有美国—美洲大区，日本—韩国大区，中国大区等。
3）设立为各国分支机构服务的跨部门机构，包括：购买（纸张等）—制作；广告资源共享；财政—管理监督；法律服务等。
4）在各国集团所属的独资、合资、合作等期刊社再分设编辑部门。如《ELLE—世界时装之苑》编辑部，除巴黎总部派出主要高管外，其余人员当地招聘。广告、发行业务主要由当地独立开展，同时接受总部的资源配置与共享。
桦榭菲力柏契集团高层认为，上述国际化集团这种“矩阵式” 的管理架构，既有宏观调控，又充分给予各分支机构独立运作的自主权，通过人力资源、纸张购买、制作、广告等业务统筹配置，品牌集中管理，以及针对各业务分部门的及时交流研讨等措施，实现了大型集团的高效、有效运转，是比较理想的组织管理架构。
（二）关于品牌运作和管理
桦榭菲力柏契期刊集团用20多年时间，成长为国际性的期刊集团，主要得益于其以《ELLE》杂志为龙头，进行国际性的品牌扩张的战略，由此带动集团其他刊物的整体跃升及集团整体实力的提高。
1.《ELLE》的品牌扩张之路。
《ELLE》杂志创办于一次世界大战后，但直到1984年，发行了美国版后，她才开始向品牌的国际化方向发展，先后在37个国家和地区创办了当地版。其空间的拓展与刊物自身的品牌延伸相结合，如1987年创办了《ELLE家居廊》杂志，至今已在19个国家和地区出版当地版；随后，又将《ELLE》的理念扩展到餐桌艺术，以及瑞典、荷兰、日本、德国、法国、意大利等国的烹饪艺术；2001年又专门为年轻的姑娘创办了《ELLE女孩》，现已在欧洲、美洲、亚洲出版了11个版本，《ELLE女孩》不仅使《ELLE》的读者年轻化，而且进一步提高了其品牌影响力。
2.品牌的管理与维护
1）首先，他们在巴黎总部设立了“国际协调处”的机构，作为杂志品牌的“总担保人”或称“看守者”，为世界各地37种版本共同建立一个品牌保护、管理的数据库。他们还为此制定了一部工作宪章，以确定杂志的笔调、风格和出版速度，并进行品牌运作的监督、风格的协调]法律的保护等等。
2）从法律上实施保护。一是对杂志刊名、商标名等的著作权、商标权等方面进行保护；二是将《ELLE》的所有衍生产品和所有服务进行全球品牌的合法登记；三是通过收购一批当地以前的品牌杂志，迫使其他余下的品牌杂志退出竞争，以提升《ELLE》在当地的声誉；四是对仿冒、伪造等不法行为提出民事或刑事诉讼；五是重视在互联网上的传播权益的保障；六对图片、文章等杂志内容进行有效的著作权保护等等。
3）重视保持品牌设计理念的一致性，以及风格、文笔特色等的品牌协调性。他们认为，一方面，只有忠于原来的设计理念，品牌才能自卫；另一方面，品牌也要及时反映当今世界的进步，进行不断的创新，只有编辑和营销都充满活力才能使品牌不断前进，很好地保护品牌，反对各种攻击和仿冒伪造。但是，品牌的理念也不能无限制地延伸，杂志应该用原创概念显示出清楚的“前后关系”。
在维护品牌价值的实际工作中，他们拒绝四种做法：（1）所有有损封面的品牌影响的广告等商业形式；（2）滥用品牌（Logo）的行为；（3）在电视上与其他产品联合或作为附属品做广告；（4）与ELLE的模式太接近的运作模式。
（三）关于资源配置与整合
作为国际化的大型传媒集团，桦榭菲力柏契期刊集团非常重视资源的合理、科学、高效的配置，突出表现在：
1.管理理念、业务环节之间的交流研讨。
要使一家大型集团所属各机构高效、协调运作，交流沟通必不可少。为此，集团每年都组织各种各样、各种层次、各种业务环节的交流研讨会，主要有：主管部门研讨会；针对同系列杂志的发行人—主编研讨会；广告代理人研讨会等等。
2.人力资源的调配和管理。
主要是挑选得力的采编业务骨干、理财能手]市场营销专家在全球各分支机构流动，而非骨干人员均由当地招聘。
3.合同谈判。
在纸张、原材料、信息技术购买等方面进行统一谈判签约，节省大量成本。同时，以国际品牌优势与广告商进行谈判，以此获得其他方式难以得到的广告投入份额。
4.生产与技术环节。
如对图片购买、使用权等的统一支付；组织跨国制作和联合制作；对图片等数据库的良好管理等。
5.品牌管理。
通过统一协调的法律服务机构，集中就各杂志的各种活动和品牌扩展进行全方位的保护，既可以节省开支，又可以更细致地监管各类品牌杂志。
（四）关于杂志的新创、编辑、管理流程
法方通过理论和实例讲解，展示了该集团在创办新刊和建立期刊编辑运作系统方面的基本框架，其中，值得重视的内容主要有：
1.新创杂志一定要重视定位与调研。
法国现有3千多种杂志，每年新创和死亡的杂志各约200种。因此，新创一份杂志的风险是很大的。为此，他们提出了三个阶段工作法。即，思考阶段——可行性研究；发展阶段——对产品定义；执行阶段——真正意义的创刊。而对市场的充分调研是至关重要的。特别是对刊物市场的定量研究尤其重要。只有对期刊具有的不同于其竞争者的附加值、读者利益、广告商利益、项目的经济回报率进行透彻的调研、定量分析后，才能确立编辑的定位，在此基础上才能确定广告的定位。
2.如何做一名出色的编辑（主编）。
出色的编辑必须具备的素质有7个方面：（1）创造力；（2）好奇心，打破沙锅问到底的精神；（3）好的文笔；（4）艺术感；（5）关系网；（6）有公众关系网；（7）对目标读者的关心。而好的主编除需具备上述素质外，还需具备管理的品质（招聘人才的能力、使团队富有生气、组织能力、善于倾听、仲裁与做决定的能力）、财务管理的品质。
3.编辑工作的架构与流程。
一般而言，一个杂志的编辑工作涉及几个部门：
编辑部、出版人（负责期刊成本管理——出版、制作、推广、发行等，并负责期刊与品牌价值相符的后续发展）、后勤支援部门（包含推广部、市场营销部、制作部和发行部）、广告部。
杂志编辑的一般流程是：从出版前五周开始筹备此期杂志。第一周由总编确定本期杂志的轮廓，召开编辑部全体采编人员会议，确定选题及总页码；倒数第四周、第三周组稿、广告招商等；杂志投入市场的前二周为定稿阶段，编辑制作好文稿（含图片）后，需贴墙以审视整体是否协调。同时，广告部门配合编辑部将广告视图贴上墙，查验与杂志总体风格是否协调。
在上述过程中，要注意总编与艺术总监的关系协调；广告部门与编辑部门的交流协调。
（五）杂志的广告经营
桦榭菲力柏契集团所有发生在法国本土的广告行为，集中由国际传播集团（Interdeco）独家总代理。该集团是全球性国际集团，共代理包括桦榭菲力柏契集团在内的11家出版集团（社）的79种杂志广告。桦榭菲力柏契期刊集团有29种杂志由其总代理。这些杂志不再设立单独的广告部门，也不再单独经营广告业务。
Interdeco的主要做法主要有三大方面：一是为所代理的杂志提供“专门定制”策略，进行杂志的定位与市场预断、品牌预断、媒体策略等方面的深入研究。他们每年花费300万欧元用于媒体调研和市场分析，在此基础上提出杂志的广告营销个性化方案；二是制定“大客户战略”，对杂志的前70名广告客户建立长期的专门随访和联系机制；三是“协同合作”，通过增加杂志种类控制广告价格，采取集中谈判方式简化与市场的关系。由于该公司掌握巨大的期刊资源，可以以强势媒体集群的优势获得协同广告，从而实现“征服性的策略”的效果。
（六）期刊的营销与发行
1.期刊市场营销的一般模式。
一般每个杂志社均设有市场营销部（不同于发行部），由于法国期刊30%的发行量靠订阅实现，所以该部门显得尤为重要。其职能主要有二方面：一是销售，二是后勤供应。而销售又主要有两项工作：一是制订适合订户口味的征订政策，以使订户忠诚于杂志；二是通过邮寄征订单，附送精美赠品如精美唱片、增加杂志附页乃至在电视上做广告，宣传自身，不断扩大新订户。而后勤供应主要是发送订阅的杂志并争取续订。成功的市场营销还特别强调编辑的创造力与读者期待的有机结合，充分研究市场需求动向。
2.法国报刊发行的模式。
法国报刊发行主要有两种模式：一是出版社（机构）自办发行；二是几家出版公司联合起来，建立运输合作公司，这几家公司把自己的刊物交给这家公司去发行，而他们控制这家公司的大部分股份。如新巴黎报业运输集团公司就是5家公司联合成立的，有760个合作者，其中，桦榭菲力柏契期刊集团占了49%的股份，担任着领导职能。
发行的流程主要分三级：一级为全国性发行商；二是全国200个批发商；三是遍布全法的30000个报刊零售商。
3.HDS公司，即桦榭发行集团公司。
该集团公司是拉加代尔集团下属的子公司，为桦榭菲力柏契期刊集团的姊妹集团。但在其业务构成中，桦榭菲力柏契期刊集团的期刊只占其业务的7%。其他出版商的杂志占了93%的业务量。2004年该集团销售额达到49亿欧元。该集团现有13000名员工，30家子公司，遍布19个国家，是全球唯一的同时从事国内和国际报刊发行的跨国公司，也是国际上最大的报刊专业发行商，在便利店、咖啡店、商场等场所经营Relay报刊连锁店，其中，在全球的76个机场设立了Relay连锁零售点。2000年6月，该集团在上海成立了分支机构华道公司，主要从事杂志营销咨询及培训等业务，现有员工74人，在中国大陆设立了17个办事处，与650家经销商，50000个杂志零售点保持着密切的合作关系。
除在巴黎的集中培训和实地考察ELLE巴黎总部、阿歇特出版集团、阿歇特发行集团外，代表团还先后考察了桦榭菲力柏契所属分支机构：法国普罗旺斯报、尼斯晨报；意大利米兰的Hachette Rusconi集团；希腊Pegasus集团等。通过实地考察，加深了对桦榭菲力柏契集团与子公司之间管理关系的了解，也对各所属公司、集团独立自主地再“集团”（集约）经营的模式，有了切身体会。
（七）启发和感受
本期培训班虽然时间不长，但内容充实，课程设计合理，不仅有讲座授课，而且实地考察，信息容量大，形式生动，针对性强。不论从集团化、国际化、品牌化拓展的战略层面，还是从办刊理念、管理运作的技术层面，都给人以诸多启发，突出体现在如下几个方面：
1.关于集团主营业务的构建与发展。
桦榭菲力柏契期刊集团属于拉加代尔集团，而拉加代尔集团除参股15%从事航空航天业务外，主营业务是报刊、图书、发行、互联网等四大板块。桦榭菲力柏契集团本身又是国际化的大型集团，也以独资、合资、合作、参股等形式拥有许多国际性的分支机构 、国际化的著名品牌。我们考察的桦榭菲力柏契姊妹集团，法国最大的出版商阿歇特集团，以及桦榭菲力柏契参股50%的希腊第二大传媒集团Pegasus（该集团又参股希腊最大的建筑公司Aktor）都是大型、跨国集团，形成了复杂的、多层级的集团套集团的关系。但这种貌似复杂的关系因为通过资本并购，达到品牌经营与市场占有的高度一致，以及竞争与合作的统一：
1）集团之间，完全以资本为纽带，以占有市场、“垄断”市场为目的，而不涉及、干涉集团上下、左右，内外的，具体经营业务。
2）集团拓展的主营业务非常明晰，核心竞争力完全围绕报刊、图书、电视广播进行，互联网数字技术业务的拓展也与书、报刊形成互动、互补关系，而非传媒主营业务原则上是不涉及的，即使有所涉及，也以参股形式体现。这一点给中国报刊、出版集团以深刻启示。
3）主营业务或核心竞争力的培育突显了强势品牌的主导作用，以构建一至几个（但不是随意扩张）主导性品牌为核心，进行国际化拓展。如桦榭菲力柏契以ELLE为核心，形成了强有力的国际化品牌扩张效应。同时，他们对品牌的扩张又是极为慎重的，ELLE一战后创办，直到1983年打开美国市场后，才标志并开始进行国际化进程，在其后的二十多年中，基本以ELLE为品牌核心，实现期刊发行与广告市场的快速成长，但直到近几年才陆续推出《ELLE家居廊》、《ELLE女孩》等有限的几种子刊。这给中国期刊界近年来动辄创办子报、子刊而放松对国际化强势品牌的培育的做法，提供了鲜明的参鉴意义。
4）为确立自己的核心竞争力，有时，通过资本运作建立与竞争对手的竞合关系，体现了市场竞争的高超艺术。桦榭菲力柏契集团的主打品牌是ELLE，其对手杂志Marie Claire在市场上与其形成竞争关系。但为了保持市场竞争活力，同时，又避免过度竞争导致两败俱伤，他们采取了一些“微妙”的做法，如：
A 允许桦榭菲力柏契集团主要的广告代理公司同时代理竞争对手的广告，以联盟方式与广告商进行广告谈判，既可以两相获益，又可共同抗衡电视广告的威胁。
B 通过在不同国际地区市场相互参股来形成既竞争又合作的关系。如在意大利、希腊，桦榭菲力柏契集团都通过合资或参股方式，与对手集团的Marie Claire形成了竞争竞争中合作的“默契”。
C 阿歇特出版集团的主营业务之一是教育出版，在法国其竞争对手是Didier公司，两家基本瓜分了法国教育出版市场。早在1996年，阿歇特集团就已买下了Didier公司，但为了保持竞争的活力和各自的特色，有意不对外宣布，而让外人仍以为Didier是阿歇特的竞争对手，由此，既垄断了市场，又仍旧保持了一定的竞争活力。
2.集团与所属子公司或参股合作机构之间的管理关系。
在中国，报刊出版集团成立后，往往采取的是人、财、物以及经营等高度集中的管理路线，在品牌培育和拓展上，也着力于塑造“集团”的形象。经过学习实地考察，我们深切感受到，西方集团与集团、集团与下属各分支机构的管理关系，与其复杂的资本关系相比，是非常简洁、明了、高效的。
1)集团与上属母公司、下属合资、合作机构的关系，主要是资本纽带关系，而非行政管理隶属关系。集团对下属全资子公司的管理，主要体现在战略方向、品牌维护、市场赢利、财务预算等制定、监督方面。对具体经营业务和日常管理并不干涉。下属机构乃至各具体杂志、报纸等编辑部门具有高度的自主经营、运作权。
2）集团重在品牌管理，对下属机构，主张保持各自特色，独立发展。集团重点抓经营理念一致、财务计划执行、发行与广告市场销售业绩、资源共享与协调等。如阿歇特出版集团对下属各出版社并不要求打上“阿歇特”的名字。它甚至让所属出版社通过一定程度的选题重复出版体现竞争，拉动市场，创造活力。桦榭菲力柏契集团在意大利的分支机构Hachette Rusconi集团也表示，巴黎总部鼓励所创造的利润留在意大利用于积累和发展，并不要求全部上交，总部关注的主要是完成年度增长计划和成本控制。
3）在品牌拓展方面，桦榭菲力柏契集团强调的是“全球化”的路线（即品牌扩展在理念与品质一致，又充分考虑各国本土特点，用当地语言出版），而非“国际化”路线（只用一种语言，一种模式在世界各地出版）。巴黎总部，主要关注的是在品牌理念、内容品质相协调基础上的文化交流与合作。允许各所在国根据总体风格、加入本地内容以及开展广告经营。
4）集团对下属各分支机构的管理还主要体现在资源共享上，如纸张、制作、广告、法律服务、客户数据库、图片等等方面，以此增强与广告商、纸张供应商、印刷厂等的谈判优势。
3.注重细分市场和分类运作。
桦榭菲力柏契集团所属各报刊机构都非常重视对细分读者的调研，在确定不同年龄段、不同国家、不同地区的读者阅读口味基础上，确定编辑定位，进而确定广告定位。因此，同一种杂志在不同国家，同一国家在不同地区出版不同版本的现象非常普遍。如ELLE在全球37个国家创办了当地版本。又如桦榭菲力柏契集团所属法国普罗旺斯省的普罗旺斯日报对各主要所属和邻近地区出版了12种版本（3/4内容相同，1/4为当地新闻）；尼斯晨报有7种版本。这些根据不同地区的不同年龄段读者创办的地区版，满足了不同地区读者个性化的阅读需求，同时，也创造了细分的广告市场。据了解，各种版本的广告市场并不相互冲突，对主报（主刊）广告市场也不会造成冲击，相反，因为扩大了覆盖面，既增加了发行量，又加强了广告吸引力。
4.明确广告与编辑的关系与分工。
桦榭菲力柏契集团在法本土的79种杂志统一由Interdeco国际传播公司总代理，各杂志不再单独设立广告经营部门，也不单独承揽广告。而其在海外各国的杂志广告，既可享受Interdeco广告公司的全球广告资源，当地也组建有单独的广告业务部门。但重要的是，他们强调：1）编辑与广告业务分离，各自独立运作。2）编辑定位在先，广告定位在后。广告部门与编辑部门当然需要相互沟通，但上什么、上多少广告，最终决定权在编辑部门，而不能为广告牺牲编辑内容，影响内在质量，特别是对品牌性杂志如ELLE而言，极为严格。3）不允许为广告而刊登软性宣传文章。
上述做法对我国正在进行的报刊转制，编辑与广告业务剥离的工作有较强的启示。
